2016年08月10日 04:10Steven Krupp、Paul J. H.
Schoemaker
世界變了，環境充滿變動與不確定，既複雜又模糊，各行各業都航行在未知的水域。過往熟悉的架構過時了，只會緊盯既定指標的營運型領導人，已經無法因應挑戰；相對地，能夠在變動中生存、甚至竄起，要靠策略型領導力！
伊隆．馬斯克與他人共同創辦的特斯拉電動車公司撼動了汽車業，彰顯他們洞燭和掌握新市場機會的本領，推出的Model S車款受到評價者和環保導向汽車熱愛者的讚佩，當特斯拉宣布2013年第一季獲利及銷售成長率超越賓士（Mercedes）、奧迪（Audi）、BMW等歷史悠久的競爭者時，許多從財務面抱持懷疑態度的人也加入稱讚行列。
辨察尚未滿足的市場需求
這一切是如何發生？像馬斯克、蘋果公司的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜公司的貝佐斯（Jeff Bezos），這些創業者擅於辨察尚未獲得滿足的市場需求，並設法以有利可圖的方式滿足這些需求，他們能洞察變化，並以創新的事業模式利用這些變化。簡言之，他們擅於預期。這項技巧在某種程度上與生俱來，但領導人也可以透過加深好奇心、更靈通的資訊、更聰敏的分析、更廣泛接觸，提升預期能力。
馬斯克是個有改變賽局抱負且擅長預期的人，不滿30歲就成為百萬富翁，在2000年網路公司泡沫化前，他就以超過3億美元把他的數位出版公司賣給康柏公司（Compaq）。
接著和別人共創使用創新軟體及事業模式的電子商務支付系統PayPal，在2002年被eBay用15億美元收購。接下來，馬斯克轉向環保車領域，創立特斯拉，以及尚未上市的SpaceX航太事業。
就讀賓州大學時，馬斯克就憧憬為大眾市場打造電動車，但他也很清楚，投入電動車事業有可能是最愚蠢的事之一。達特矛斯學院（Dartmouth College）的策略學教授隆．艾德納（Ron Adner）曾說，電動車現行事業方法註定在大眾市場失敗」，被封為「豐田先驅車款（Toyota Prius）之父」的內山田武也不看好電動車的遠景。
但馬斯克打長期戰，他認為，汽車業運作模式有2個錯誤前提假設：一是無法打造具有吸引力的電動車，二是沒人會買電動車。在他看來，目前的挑戰不是證明電動車可行，能量產，人們會購買，或是可以賺錢，而是要說服人們相信電動車（Model S）可以成為主流產品，並向消費者保證，可以發展出電動車需要的基礎設備（充電站），為他們提供相同於一般汽車的輕鬆以及可靠。
挑戰傳統＋長期抗戰
他質疑並挑戰傳統實務，特斯拉建立讓消費者直接向工廠購買的通路，不使用防堵底特律汽車製造商直接對消費者銷售的傳統經銷商通路模式。但官司很快隨之而來，紐約州的汽車經銷商控告特斯拉違反該州的特許經營法，其他州的經銷商也準備打類似官司。
馬斯克仍然不為所動，堅持他的信念：這世界迫切需要買得起的環保車。特斯拉做的是美國3大汽車公司沒能做到的事，大舉修改已經過時的化石燃料事業模式以支持低碳經濟。馬斯克在2014年踏出大變革的一步，把特斯拉的500多項專利開放給全世界。在高度競爭、視專利為神聖不可侵犯的科技業和汽車業這兩個產業，馬斯克反傳統而行。
展望長期之戰，馬斯克認知到，特斯拉的真正競爭者是傳統的汽油動力車。電動車僅占全球汽車總量不到1％，為使電動車能和汽油動力車抗衡，整個電動車產業需通力合作迎頭趕上。馬斯克希望藉由擁抱開放源碼的理念，把特斯拉的尖端技術發揚成為驅動電動車產業起飛成長的起始點。
不久，日產和BMW等多家汽車製造公司擁抱和特斯拉合作的機會。馬斯克希望見到充電站網絡和共用基礎建設的擴大發展、規模經濟改善，以及電池成本顯著降低。
特斯拉的目標是一年生產至少50萬輛電動車，目前最便宜的Model S車款起價7.1萬美元，對大眾而言仍嫌貴，特斯拉計劃投資50億美元興建「超級電池工廠」，將足以使鋰電池成本降低至少30％，連帶降低電動車價格，工廠還讓特斯拉變成能量儲存公司，對馬斯克的太陽能城市（SolarCity）有助益。
馬斯克的故事例示，看長看遠的策略型領導人具有敏銳的觀察力和犀利的判斷力，能區別什麼是重要訊號，逆向思考操作者的觸鬚在經過歷練後，能夠覺察其他人忽視的微弱訊號，例如環保高級車的美國市場持續成長，或是電池技術不斷進步。此外，這類領導人一辨察機會。
逆向思考看出潛伏訊號
逆向思考者喜愛探索主流外的見解，尤其是當傳統論點不管用或和某個變革願景相抵觸時。他們戒慎維持現狀的觀點，偏好誠實、透明地評估及省思對於手邊課題究竟確知多少。這種開放心態使他們富有創造力，能夠更早看出潛伏的訊號。在面對不確定性時，懷疑心態使他們能注意到有含意的異常現象，反觀其他過度自信的同事通常忽視或不理會這些異常。
（本文摘自天下雜誌出版《黑天鵝與不叫的狗─預見趨勢的6項思維修練》）
(工商時報)
沒有留言:
張貼留言