2022 11 10 左永安顧問 DD（Due Diligence，盡職調查）BG（Business Group，事業群） BU（Business Unit，事業單位）前萊雅行銷長 人力資源高階主管 台師大 EMBA 商學院 高階經營管理碩士 TTQS ICAP 共通核心職能 關鍵就業能力課程老師 PMP 專案管理 數位轉型 HR的轉型策略 掌握數據是企業數位化過程的關鍵。企業數位轉型考慮要足夠全面，包含人才訓練、保留也應規劃。企業轉型或數位化過程包含重整經營方向和策略、符合趨勢的運營模式及其相對應的組織型態、資源重新配置、創立子公司將服務完整化、培養或挖掘數位人才、數位科技應用、數位投資等等。
數位轉型有多難？前萊雅行銷長給企業的轉型建議
精選書摘 2021/04/01
本文摘錄自《你，就是改變的起點》，由時報出版授權刊登。
作者：羅煒茜 (Paris Lo)
數位化和數位轉型案例
整個數位生態系的範疇極廣，一些高瞻遠矚的大型企業內部已有數位單位，有些企業主則需要專業的數位科技顧問公司，整合性的全方位輔導，處理MarTech、AdTech、研究、數位媒體投放、分段式的策略性規劃、數據堆疊應用、產業報表分析等等，要能整合這些，最重要是找到具專業數位技術背景的公司，才能利用平台有效整合所有數據作長遠應用。
以企業本體來說，
企業轉型或數位化過程包含重整經營方向和策略、符合趨勢的運營模式及其相對應的組織型態、資源重新配置、創立子公司將服務完整化、培養或挖掘數位人才、數位科技應用、數位投資等等。
以下一些心得是我服務過的公司或我當顧問時碰到過的案例：
轉型案例一
目前很多公司的組織模式為一個集團共用財務部和人力資源部，各個子公司有自己主要事業體的運作團隊，遇到客戶有多項服務需求的時候，就可以橫向整合子公司資源和子公司的產品服務，共同服務客戶，完成一條龍式的服務來取得案子。
以這樣的企業體來說，成敗與否有很多因素，
關鍵在於：是不是整個集團看一個P&L（Profìt and Loss Statement，損益表），不同P&L會影響能否調動得到資源和子公司能否盡力共同合作。
轉型案例二
還有些企業的狀況是：老闆想轉型卻沒有真正換顆腦袋。因應不同的產業與挑戰，有不同的短中長期策略，當企業主是在某種模式下成功的，
如果沒有找專業經理人讓內部融合與創新改造，很難完全跳脫舊有的模式與思維，其中包括新商機和新舊組織融合與用人模式等等。
轉型案例三
另外一種狀況是：企業主忽視了數位化和轉型的艱鉅與時間性，短期獲利模式不難，但是長期運營模式的多元化與創新，包含數據堆疊應用、過程不斷優化配套、發現問題再整合、預估趨勢……才是挑戰。
轉型（Transformation ）大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭（Larry Bossidy & RamCharan）曾說：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」
企業如何優化自己企業的策略分析、數據，藉以預測商機和評估轉型風險等等，都是轉型關鍵。
有種企業的轉型是不斷利用併購，彌補闕漏並增加競爭力，這也是種轉型模式，但是過程的評估和DD（Due Diligence，盡職調查）的環節都是關鍵，併購成功後，兩邊或多邊的整合也是關鍵，整合包含了產品、人力、對外形象與宣傳等等。
企業主在數位化或轉型過程當中不會想變成多頭馬車，
例如，數位投資問題，像是多家服務廠商和多位窗口，這些都可能造成成效分析的困難或產生數據斷點。
所以企業轉型或數位化成為多元化的公司型態，是分散風險與全面性服務消費者的好方法，成功與否其中重要因素是
數位化或轉型過程有沒有搶先發現機會點和商機趨勢、抓到產品定位、顧及轉型短中長期策略、配合市場趨勢在做中學一直修正、面面俱到的先將風險降低、找到對的新形態人才
輔助轉型……。
企業數位化或轉型必須要深刻剖析和全面分析，才能將我上述列的關鍵點再作優先順序和加強某些面向。
數位化過程很像股票投資，你要有短期獲利的投資才能有本錢繼續玩，但是也要有長期的投資，就如同企業長期策略布局和轉型戰略，
在非風險性投資中，長期獲利，利用能夠掌握的全方位數據，當作分析立基點，仍是關鍵點之一。
公 司企業最重要的資產就是"人才"。這幾年很流行企業數位化或轉型，所以不可忽視人才數位領域提升與再教育的重要性。
企業都想要改變業務和行銷的模式
（線上線下一起進攻，面對市場機制的多變）；
或 公司企業本身的內部部門想導入大數據與數位化。
企業轉型的課題還是要以個體狀況與產業屬性全面性探討。
突破數位化或轉型過程的盲點
數位化過程最重要的還是掌握數據，但是工程師的技術投資隔行如隔山，並不容易。而公司內部人才要跟上這樣的轉型過程，甚為重要的就是：各階層的教育訓練，一起學習新思維、新趨勢、新作法、新媒體、新市場……。
不同產業和不同公司規模，牽扯到的數位化過程轉型模式都不同，我就不贅述，但是共同會遇到的問題往往是「新舊員工與組織文化的衝擊」。創新與轉型一定會有新的部門，或新的人才引進，亦或在既有的部門中，挖角業界人才，來當既有組織中的中階或高階主管。
狀況一：
新成立的部門，重點在新BU（Business Unit，事業單位）和既有的各BU間的實務規劃和組織分工。
狀況二：
既有BU，新主管空降或新職務的新員工報到，重點在 R & R 、彙報管道等。
以一個大型集團來說，BU是一個公司的單位，BU Head相當於一般公司的總經理；BG（Business Group，事業群）管幾個BU 端看公司規模，BU負責產品的行銷、廣告等等，而BG層級不實際負責產品，統一控管財務、倉儲、人資，直接對總公司會報。
外商BU Head是相當於中小企業的總經理，平行單位還有其他行政單位總經理、CMO，所以當集團有新BU時，整個組織規畫將影響轉型與創新的進度與成敗。
並不是有新部門和挖角創新人才就是創新或轉型，公司必須有全面性轉型與創新的策略，加上完整的組織架構，和前中後期的轉型排程，其中關鍵資源運用、團隊文化重塑、大小決策一致性，新舊團隊融合……以上種種都到位，才能跟上轉型的步調，又不和既有組織結構和發展策略形成衝突。
企業發展和轉型時的定位很重要，定位策略可以很多元性，企業數位轉型時的定位策略必須參照過去基礎來擬定，其中利益定位、應用定位、服務定位與數位轉型較有關連，需要因時制宜，但是
企業最忌諱轉型過程中混淆定位，包含商品定位、通路平台定位、服務定位……。
企業多元性則需要靠數據的分析，包含市場分析、產業分析、輿情監控分析、預估市場分析、消費者行為分析……，再來定位企業如何多元性發展或發展比重的分配。
本文摘錄自《你，就是改變的起點》，由時報出版授權刊登。
作者：羅煒茜 (Paris Lo)
