中國時報記者／陳志賢
理律律師事務所前法務員劉偉杰，涉嫌監守自盜30億元，逃亡迄今逾14年，已逾追訴權時效。(報系資料照)喧騰一時的理律律員劉偉杰，涉嫌監守自盜客戶30億元案，因劉嫌逃亡迄今逾14年，已逾追訴權時效，台北地檢署2日因劉通緝時效屆滿，將劉不起訴。因此劉偉杰及30億元下落，迄今不明。
檢調調查，54歲的劉偉杰2003年8月間起，利用職務機會，大量變賣新帝公司的12萬餘張聯電股票，金額30億元，即以匯兌歐元匯往香港，並購買大批鑽戒洗錢，並與男性密友林岑偉搭機逃往大陸迄今。北檢2003年10月對劉發布通緝。
當年協助提供變造身分證供劉偉杰辦理護照、掩護脫逃，並收受劉偉杰300萬元贓款的同志密友黃室華，則被判刑確定。林岑偉通緝時效至去年5月30日屆滿，北檢先前已將林不起訴。
劉偉杰的父親劉榮顯，過去也因在合庫任職時侵吞1.3億元逃亡赴美國被通緝，一度為罕見的「父子檔通緝犯」，因此檢調也懷疑劉逃亡赴美投靠父親。
行政院過去曾將劉列為10大外逃緝要犯，懸賞1000萬，另理律事務所也罕見公布「國際懸賞」，鼓勵世界各國民眾提供消息給治安機關追捕劉偉杰，若劉到案並追回款項，理律將提撥追回金額的一半作為獎金，也就是15億天價懸賞金。
外傳不少黑道人士曾赴大陸搜尋劉的下落，但劉如人間蒸發般，行蹤成謎。台北地檢署因追緝他14年，已逾追訴權時效，2日依法將劉不起訴。
(中時)
輸在信任，也贏在信任。一生打過無數仗的名律師陳長文、李念祖、劉紹樑……，因為員工涉嫌盜賣客戶託管股票 30 億元，讓理律幾乎破產，30 億元的背叛，三十天的天人交戰，他們如何再度用「信任」化解所有危機？
11 月 18 日，剛好是理律法律事務所資深合夥人陳長文六十歲生日，這個華人世界最知名的大律師，剛為自己打完人生中最重要的一仗。
一個月前，驚爆理律員工劉偉杰盜賣客戶新帝公司（SanDisk）託管股票新台幣 30 億元，這個華人最大的律師事務所在完全無預警下，連錯愕都來不及，就必須進行「生死」談判。
大律師居然要為自己打仗，打的又是自己的未來，連做夢都想不到。由陳長文領導的「危機處理小組」，最後在二十四天內與新帝達成協議，賠償 8600 萬美元度過難關（先賠 2000 萬美元，約新台幣 7 億元）。
理律危機，輸在信任，也贏在信任。
30 億元的背叛，很多人認為是理律的「信任」文化，讓劉偉杰有機可乘；但不可思議的是，在幾乎崩潰的信任危機中，理律居然沒有背棄信任，反而用長年對客戶、員工累積的「信任」，化解了危機。10 月 9 日，理律員工首次發現 10 月初才留職停薪的劉偉杰，涉嫌盜賣新帝的 30 億元股票，一路追查到 10 月 14 日，發現事態嚴重，「真是兵慌馬亂，我來理律十八年，從來沒有受到如此大的衝擊，」主攻公司法、公司治理的理律合夥人劉紹樑至今都不敢相信。
眼前的理律，第一要面對的是「信心危機」。理律人最引以為傲的就是信任文化，但是劉偉杰卻濫用理律的信任，讓理律人根本不知道該再相信什麼。
沒有信任的理律，怎麼活？要怨要恨要放棄？所有念頭閃過後，陳長文堅定地跟伙伴說，「我們原來是什麼，就是什麼。」理律不能因為劉偉杰的背棄，背棄對人的信任，對客戶的信任，不管賠不賠得起，即使是 30 億的天文數字。
理律是因為信任，成為全球華人最大的律師事務所；因為信任，擁有中外上萬家客戶，國內所有重大金融及投資法規，幾乎都來自理律。「沒有信任，就沒有理律，」陳長文說。
10 月 15 日，理律資深合夥人徐小波和發言人蔣大中，正式對外宣布發生重大盜賣案情，各界嘩然。
當問題排山倒海而來，理律的「信任」招牌卻意外發生效果。不但得到員工全力支持，客戶的反應也出乎意料，不但沒有一個客戶跑掉，而且還有客戶願意簽四年約，助理律度過難關。
驚慌中，背後還有更大的「責任危機」。在法律上，一般公司企業賠償，只負有限責任，律師卻要負無限責任。無限責任就像掉進深淵。眼前兩條路：究竟是宣告破產關門大吉，還是勇敢承擔 30 億元的債務？
理律的律師們陷入了天人交戰。沒有一個律師不知道，選擇直接破產，損失絕對最小；如果要扛起責任，扛的絕對是一個天文數字。
雖然賠償金額高達 30 億元，五百個同仁站在一條船上，「因為我們知道，如果選擇逃避，就像劉偉杰一樣，我們的良心一輩子過不去，」李念祖說。
即使良心過得去，馬上又出現更大的危機，30 億元哪裡來？理律雖很賺錢，平時責任準備金提撥高達九位數，超過1億元，但是面對巨額賠償，加上理虧，理律幾乎沒有談判籌碼。
即使案發了十多日，仍有同仁不敢置信地說，「我多希望明天早晨醒來，發現這只是一場惡夢。」
10 月 20 日，理律開始最艱鉅的一場談判。這次不是為 IBM、為 SONY、為歐洲高鐵、為中華民國國防部打仗，是要為自己上戰場。「千頭萬緒湧上心頭，」陳長文說。
危機處理，第一要搶時間。
新帝是美國上市公司，面對如此龐大的業外損失，必須要在期限內向美國證期會報告；對理律而言，如果不抓緊時間，解決債務問題，骨牌連鎖效應下，其他上萬客戶也可能一夕信心崩盤。
「雙方都是進退維谷，這場談判就像是華山論劍，必須要高手對招，」劉紹樑形容。
時間一分一秒過，新帝基於對股東負責，一定要在最短時間追討回最大的賠償利益；但是理律再有錢，也不可能一下子賠出 30 億元，拿不出 30 億元，理律一樣關門大吉。
拿不出 30 億元的理律，靠什麼賠？
在最後的關頭，雙方達成協議：在簽約第一時間內理律先賠 2000 萬美元，另外 4800 萬美元用信用狀作保證，分十六季、四年償還。不足的 1800 萬美元，理律願意以十八年，每年提供100萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上，以補償新帝的損失。
化解時間危機的居然也是信任。幾乎破產的理律，剩下的唯一資產就是多年在信任文化下累積的信譽，沒想到新帝居然認同「法律服務」及「公益慈善」這種無形資產，願意代抵做為賠償。
人是有價資產
之前從來沒有一個企業賠償，敢用知識勞務作價，也沒有一個企業賠償，會設計共同負起社會責任。在新帝與理律達成的協議中，卻出現了第一宗的以法律服務、教育及公益慈善代替現金賠償。
「理律不愧是理律，也虧得理律才能談得出來這樣的協商，」一位金融界高階主管說。「如果沒有信任，誰會願意以十八年來抵債，」這位金融高階主管說。
理律賣的是知識勞務，新帝賣的是 IC design 的知識產權，兩者同樣都是知識工作者。「Dr. Eli Harari（新帝CEO）懂得人是最重要的價值，」劉紹樑說。
其實整個案件，不單是劉偉杰個人的犯罪行為，也可以看出社會價值的混亂。「我最難忘的是看到兩個高手，對推動社會進步信念（指信任文化）的堅持，惺惺相惜，」劉紹樑說。
新帝是世界上屬一屬二的快閃記憶體（flash momery）製造公司，平日在美就常辦各項公益講座，Harari 是創辦人兼 CEO，學物理的 Harari，也是《富比士》雜誌選出的最有價值的 CEO之一，是理律眼中可敬的客戶。
陳長文不苟言笑，但瞭解陳長文的人，都知道他有最人性的一面。陳長文獨子「文文」，先天腦性麻痺，陳長文 2000 年接下紅十字會會長時，也曾自許自己是「地獄中的天使」。
這次十八年法律服務及社會公益作價的概念，就來自陳長文。
某種程度上來說，這是一個賠償，一份契約，「但是能談得像一份公益企劃案，把商業價值提升到公益價值，真的是太棒的idea，」劉紹樑說。
「理律與新帝所創造出來的模式，是很重要的一種價值，在未來的社會中，信任、道德、公益都會變成一種有價的無形資產。」前證期會主委現任公司組織研究發展協會理事長呂東英說。
雖然歷經劉偉杰 30 億元的背叛，但是理律自始至終，從不懷疑自己的「信任」文化。
在理律一系列的新聞稿中，處處可見，「我們不會失去對人的信任」；「如果是任何人都不信任，任何事都不可能做。」
1940 年代就在上海灘成立的理律事務所 Lee And Li，「我們的專業就是建築在信任上，」陳長文說。
法律服務靠的就是人，失去了對人的信任，理律根本無以為繼，「如果不是相信，客戶為什麼要把最機密最隱諱的事情交給你，」李念祖問。
走進理律，可以看到四處都是中國風的裝飾。一位熟知理律企業文化的律師分析，理律表面上看起來是美式合夥人作風的律師樓，內在長久以來卻是中國式的溫情文化。
外界很難想像，即使劉偉杰犯案至今，給理律捅出那麼大的紕漏，但是在陳長文口中，劉偉杰只是一個做錯事的「孩子」。
理律三大掌門，不論是主管訴訟業務，行事嚴謹犀利的陳長文；或是擅長金融、資本市場，溫和慷慨、被稱為「徐伯伯」的徐小波；或者是負責智慧財產權相關業務的理律創辦人李潮年之子李光燾，而雖然三人性格各異，但是「以人為本」的管理風格，則一向是理律的招牌。
「理律在業界，道德的要求非常高，任何有利益衝突的案子，一定會轉給其他事務所承辦，」律師李復甸說。
理律至今不允許接案「分紅」制度，就是怕太過利益導向，把專業用在非智慧上的競爭。事實上，理律一直在有系統地建置「知識管理」機制，希望除了法律專業外，也能提升管理素質，甚至期許自己能為其他地區華人律師事務所分享經驗。
這樣的自我期許，遇上了劉偉杰事件，難怪陳長文「覺得很丟臉」。
內控人性的貪婪
信任雖然重要，但是內控永遠是抵擋人性貪婪的第一線。太過信任，畢竟讓理律險些致命。中華民國內部稽核協會理事長長黃慶森說，「領導者的風格，常常就是第一大風險，理律最大的問題就是完全信任，反而製造了貪婪的機會。」「機會、誘因、合理化，就是舞弊金三角，」政大會計系教授馬秀如說。
溫情文化有時是最低成本的管理方式。理律經營長達三十五年，但當變成五百人的大公司時，公司的內控也像溫水煮青蛙，失去應有的警覺。「當一個案子能讓一家公司元氣大傷，甚至一夜之間倒閉，可見完全沒有風險評估，老大常是內控的致命風險，」黃慶森說。
根據國外統計，舞弊案件經由內控能查出的機率只有 11%，「有內控都不見得完全設防，所以更不可不做，」內稽協會祕書長蘇淑美提出警告。從一個月前的信任危機，到一個月後化危機為轉機，雖然最後仍然靠對人的信任扳回一城，但是理律堅持的責任與信任，「都是不可承受之重，」李念祖說，「我現在終於深刻瞭解合夥人——partnership 這個字，伙伴真的要站在同一條船上（ship）」。
因為新帝的信任，因為員工的信任，理律順利度過破產危機，「現在每接一個案子，責任兩個字就流進我的血液裡，」長年在東吳兼課教法律的李念祖，經歷這場風暴，對律師的角色與責任，有刻骨銘心的體認。
為何所有人性試煉，可以輸在信任，也可以贏在信任？「就是相信。若你現在再問我會不會對人失去信任，我告訴你，我從未放棄過，以後更不會放棄。」陳長文斬釘截鐵地說。
2003-12-17 遠見資料／成章瑜
理律法律事務所主持人 陳長文：我們不甘心！
儘管彼此飽受衝擊，受害的新帝公司反而決定和理律建立更長期的合作關係。總裁 Dr. Eli Harari 特別發表聲明：「感謝陳長文律師不眠不休的努力與領導風格，促成協議。」副總裁 Charles Van Orden 也指出，他們不相信一個害群之馬，得以改變理律過去三十五年建立的穩固信譽。
Q：可否談一下，理律事務所一發生劉偉杰事件時，你個人的感受？
A：怎麼說呢？這也許得從理律是怎麼看待自己談起。理律一直想做一個企業的典範，除了盡力本業外，很多同仁包括我自己也從事教職，把作育英才當成一種樂趣；我們也做研究，例如告訴別人企業經營和法律的關係、法律和科技的關係、法律與倫理等等；我們也積極參與公益活動，希望理律是一個對社會有貢獻、有價值的企業……。
我喜歡這個工作，也樂在其中，但突然間，有人告知這件事。好像我本來很舒服的在泡溫泉，突然被一盆沸水澆在頭上一樣。第一秒鐘，我的腦袋是一片空白，反應不過來；第二秒鐘，我覺得那不是真的，我不相信會發生這種事；第三秒鐘，我感到很丟臉；第四秒鐘，我意會到狀況的險惡；第五秒鐘，我開始認真的盤算，要如何面對這個危機。
一瞬間中，我的腦袋跑過很多很複雜的感覺。這大概就是所謂的「百感交集」吧！
Q：接下來你要怎麼處理這個險惡狀況？
A：嗯！怎麼處理？好像只有兩條路，一個是關門，一個是繼續。只是對理律來說，要選哪一條路，答案是很清楚的。那就是，一定要堅持下去。
說起來，關門可能是損失最小的方式，但卻是最駝鳥的方式。理律成立至今已超過三十五年，就因為一個人，就因為一件事，三十五年盡作煙塵，我們不甘心，也無法接受。
何況我們還有五百多位同事，他們和他們的家人生活所寄，也都繫在理律這兩個字的身上，理律對他們負有很深很重的責任。
不因出事，就辜負客戶信賴
還有，我們真的捨不得這辛苦建立的聲譽就這麼放下，客戶對我們的信任、社會對我們的肯定等等，就像我在第一個問題裡回答的，我們很喜歡，也以身為理律的一分子為榮。失去了這個讓我們可以踏實工作、服務社會的舞台，真的很難就這麼捨得。
最後，是我們對新帝公司有責任，也對其他客戶有責任。受人之託，忠人之事，新帝公司信任理律，把事情交託到我們的手中，我們不能因為出了事，就辜負新帝的信賴，就讓所有信任理律的客戶失望。
當然，也不是我們一廂情願說，要繼續，就可以繼續的，因為情況真的很危急，我們也會擔憂，那麼龐大的損失，會不會蓋過我們的能力限度，讓我們即使想繼續也無力支撐。還好，後來的發展，還算順利。
Q：事件發生後，理律的客戶反應如何呢？
A：我想，剛開始一定會擔心吧，但這種擔心倒不是對理律的專業不信任，而是多數客戶的擔心和外界一樣，是擔心理律能不能承受財務壓力，能不能存活下去。因此，我們必須很明確的讓客戶對我們的危機處理能力產生信心，相信理律可以繼續經營下去。
理律對這件事的處理態度很謹慎，事情一發生，我們就寄出信告訴所有的客戶發生這件事；然後，我們也在最短的時間內，將應變的想法告知新帝和其他的客戶。不到一個月，我們和新帝就達成了協議，明快地使這件事暫告一段落，這快速的反應，可以解除客戶對理律是否承受得住衝擊、繼續經營的疑慮。
或許還是有人會懷疑，類似的事情還會不會再發生？在這裡，我可以明確的說，絕對不會再發生。因為像實際接觸、保管客戶股票或金錢的事情，在經歷這次事情之後，理律確定不會再接受類似的委託，我們會更專注在法律服務的本業上。
Q：和新帝公司的談判算是一個成功的範例，你認為是什麼因素使你可以做到雙贏？A：我不敢說這是「雙贏」，只能說是處理得還算圓滿，而最主要因素就是「信譽」。
在我們和新帝的協議中，除了分兩段賠償新帝損失（包括已付的2000萬美元和分期償還的4800萬美元）之外，新帝肯定我們，願意繼續用我們的服務十八年，每年100萬美元的額度。這很不容易，如果不是理律建立了良好信譽，根本不可能達成這部分的協議。
另外，我們長期在社會公益參與上的努力也得到新帝公司的肯定。當新帝公司曉得理律和紅十字會曾有過的公益合作，當我們告訴新帝理律已經執行多筆教育計畫，做公共政策、做教育、管理、科技，這些事我們在台灣做，也在中國大陸做——教書、上課、給獎學金、辦辯論比賽等。我們很高興新帝能夠瞭解理律這個部分的理念，顯然，這和他們的企業文化也能夠契合。
危機處理五關鍵
Q：你處理這次危機的關鍵點有哪些？
A：第一是要認清形勢；第二是要能耐受壓力；第三是要確定自己的能力限度，不做超越能力的承諾；第四是，要掌握時間，要繼續維持住客戶的信心；第五，要知道自己的價值，對自己有信心。這幾點，看起來我們都有做到。
如果新帝給理律的壓力大到我們不能接受，破局的話，理律就會垮。新帝只要向美國證期會報告：「理律沒有談判誠意」，或者「理律有誠意，可是金錢不夠」，其他客戶看到理律無力還錢，就會失去信心，全部的客戶都會走掉，理律就撐不下去。這個形勢，我們必須先認識，也要讓新帝認識，因為，新帝也不希望理律垮掉。所以雙方都要能耐受壓力，不因壓力破局。
而我們也要很清楚自己的能力範圍，不做超過能力的承諾。道理很簡單，如果我們做了超出能力的承諾，那麼最後的結果是無法履行承諾的話，那麼就算承諾了，也沒有意義。
而這點也要讓對方瞭解，認同為什麼有些地方我們很堅持。
最後，必須在很快的時間內解決問題，時間拖長了，客戶的信心會動搖，這對理律是不利的。而新帝公司也必須對投資人交代，得在最快的時間內談妥解決方案。
特別值得一提的是，其實在過程中，我們和新帝也發生過一些齟齬，特別是新帝在我們提出賠償計畫後，仍要理律的合夥人負連帶保證責任。
嚴格來講，從新帝的立場來說，這樣的要求無可厚非，對他們而言，這是一個保護。但對理律而言，我們實在不能接受，理律事實上已盡最大的努力在處理善後。這樣的要求，對我們而言是尊嚴的損害，很多條件好談，但理律的尊嚴是無法讓步的，這是我們對自己的堅持、信任與期許。
由於我們對尊嚴的維護相當堅持，雙方一度面臨破局的危險。還好，新帝公司最後能諒解理律的處境，不再堅持要連帶保證。
Q：有人說理律成功在「信任」，敗也在「信任」，這件事發生後，你仍然對人性樂觀嗎？
A：理律扎根三十多年，靠的就是信任，不可以因為這次事件，就放棄我們的核心價值。對人的信念我們不可能放棄。
其實，對這位同事我仍然希望他趕快回頭是岸，不全是為理律，也是為了他自己。我會希望他真正想清楚他要做什麼？
他才不過四十多歲，他還要躲到七十歲，難道他天天不做人嗎？他要 20 幾億的錢幹嘛？就算自首後得坐幾年牢，至少還可以重新開始。
Q：同事的士氣呢？這次事件後，你對同事有什麼期許？
A：同仁們很團結，也表現出堅強的向心力。
然而，雖然我們和新帝達成了協議，但衝擊仍在，我希望伙伴們不要掉以輕心，不要有就此太平無事的錯覺，我們還是得面對很多的挑戰。無可避免的，理律將會面臨短期與長期的調整，這談起來很複雜。
信任和建立制度是不衝突的
就如前面我所說的，我很確定，不能失去對人的信任，那是理律生存的命脈，但這不表示理律沒有反省能力。
我讀過一些評論，因為我們仍很強調信任，有些朋友會擔心，是不是表示我們不知道反省制度面的瑕疵。基本上，我覺得信任人和建立制度是不衝突的。
其實，我們一直把建立制度這件事放在心上，兩年前，理律開始全面進行知識管理方案，包括財務、資料、檔案、人事、客戶系統等等。
例如其中有一個利益衝突的系統，我們有很多的客戶，今天我代表你、明天我代表他，萬一客戶間有利益衝突，是對立的當事人，這時我們就不應該同時接受兩邊的委託。有人或許會說，反正有客戶就好，但這是不負責任的作法，一定要避免。如果理律規模不大，這問題也不大，因為你很容易知道自己接了哪些客戶，他們彼此的利害關係如何，很容易進行判斷。
但我們的規模很大，大有大的好處，比方說比較容易建立共享的資源，有規模經濟，也較能夠透過細密與專業的分工，全方位地照顧到客戶的需求。但相反地，大也有大的盲點，不同部門間的協調連繫會比較費力，這就需要靠制度去補強。像利益衝突的問題，如果沒有一個好的系統或作業流程來控管，對理律就會形成困擾。
反映到這次事件，我們可以仰賴制度，仰賴知識管理系統的建立，來做好內部控管的工作。譬如說包括授權書的格式是什麼？在什麼狀況下可以出什麼樣的授權書？另外，什麼狀況之下，只要涉及有價證券，就應有怎樣的管理制度，否則我不准你建檔等等。雖然這也不能百分之百的防止問題發生，但至少可以降低風險。
只是，話還沒說完，我們的制度還正在精進，就發生這件事，實在是很諷刺的一件事。
回到對同仁的期許上，在信任不變的基礎上，大家必須重新檢視我們已相當程度習慣的作業流程、制度及企業文化。如果，在這次事件後，理律有一些制度變革，大家必須瞭解，我們的出發點並非不信任，而是更信任，信任制度、也信任同事為了保護客戶及理律按照制度所採取的必要措施。
所以，多關心其他同事的工作內容，也接受別人的關心，這不是不近人情，而是更加通明達理。
Q：有人會想：劉偉杰是一天、兩天變壞的嗎？還是理律在對員工專業道德控管的重視不夠呢？
A：有人會說，「這孩子的爸是通緝犯，陳先生你知道嗎？」我不知道。即使我知道，也不會影響我對這孩子的信任，他的父親是他父親，他是他，沒有理由用他父親的行為來評斷他。到今天我還希望他回頭是岸，並不恨他。但是他的確犯了一個嚴重的錯誤。
因為不甘心，更要往將來看
Q：在你最困頓、最累、最苦的時候，是什麼信念支持你？
A：我會想到我們對自己的期許、對律師事務所的期許、對社會的責任。不甘心就因為一個人，把幾十年累積的東西統統化為烏有。
人應該往將來看，換個角度來說，我們也希望所有的華人世界的律師事務所，可以從理律學到經驗。聽起來好像很冠冕堂皇，但我們是真心這麼想的。其實理律的經營哲學很單純，我們向來兢兢業業的做好本分的工作，也很努力的善盡社會責任，希望我們的一些努力，能夠得到社會的肯定，也能夠成為其他事務所切磋的模式。
總之，這次的事件，我們會當成一個學習，雖然代價很大。絕不會因此動搖我們對人對事以及對社會的信念。 （王聖莉整理）
2003-12-17 遠見資料／刁明芳
走在危機之前
零危機處理三步驟：
一、界定危機：認識危機，並把可能發生的危機狀況加以界定（Define）、釐清。
二、列出危機：列出導致危機的各種狀況（Sequence of Events）。
三、PDC 解決法：將所有的危機狀況，一個個整合分析，以科學化的風險評估，預測各種危機的發生機率，再來就個別狀況進行 PDC：預防（Prevention）、偵測（Detection）、矯正（Correction）。
「為什麼？為什麼我不會成功？」這是一般人常問的問題。
的確，每個人或每家公司都有追求成功的計畫，也都有實現成功的策略及目標，但是為什麼最後真正成功的少之又少？在成功與失敗之間，是不是隱藏著某種關鍵或訣竅？
其實，轉機與危機，一字之差，天淵之別，關鍵在哪裡？就在於你如何找出可能的危機，予以預防及處理。
首先，建立「從小危機防範大危機」的觀念。小危機常常發生，其實它們是很好的徵兆，因為可以告訴你整個危機預防機制有了漏洞，通知你往哪個方向抓漏。如果當初在小危機的時候，你就開始研究為什麼會發生問題，為什麼既有的危機預防系統沒有發現，藉此全盤檢討危機預防及處理系統，把漏洞彌補起來，將來就不會發生大危機了。
其次，培養危機意識及能力。危機意識，就是能深刻體認到：寫出成功的模式並不代表你能達到成功，真正能達到想像中的成功境界者，只有十分之一，其餘十分之九，大多因為出了某個狀況而無法控制，結果造成了失敗。
注意，危機預防及處理的最大陷阱：「主觀」「局部化」。舉例來說，1996 年，TWA-800 發生了不幸的墜毀意外，當時大家都覺得一定是機上被放置了炸彈，全部的調查人員都往炸彈的方向研究，機場所有可能讓爆裂物過關的漏洞也都補強了。等調查了三、四個月以後，沒有在機體中找到任何爆裂物的蹤跡，才研判一定是別的原因；其他的原因，則包括零件、維修、設計等問題，但此時要再回頭往設計的方向調查，機體很多都因時間太久而氧化了，找不到任何的蛛絲馬跡，此事最後成了一樁無頭公案。
最後，將危機預防系統化。危機預防系統化最重要的，是把成功道路上所有可能發生的危機都寫下來，再指派專人負責監控。同時，由於情勢多變，每隔一段時間，就要對可能發生危機的狀況重新檢討、評估，看哪些危機是不是已經開始了，哪些需要進行處理，危機的可能狀況是否需做增刪。
我們必須深切瞭解，從設定目標，到達成目標的過程中，其實是危機重重的。最重要的工作，是找出這些可能的危機，然後一一預防。而危機發生時，也要有一套完整的方法來處理，才是打開成功大門的金鑰匙。
2003-12-17 遠見資料／邱強 （作者為國際危機處理專家、現任美國績效改進公司總裁）
