張瑞明老師
課程緣起
- 接班人計畫讓企業得以避免因為一些可預期或不可預期的主管異動（主管離職、退休、生病、甚至死亡）而蒙受損失。一般標竿企業通常都會訂定一套正式的接班人計畫，確認那些主管職位需要接班人計畫以及具備潛力的接班人選，事先給予必要的訓練。
- 「組織活性指數」OVI=[HP+PN+P(1)+P(2-3)–NP–NBU]÷員工總數
HP = 高度潛力 P(2-3) = 二至三年內可晉昇
PN = 可立即晉昇 NP = 不可晉升
P(1) = 一年內可晉昇 NBU = 無接班人(No Back Up) - 「組織活性指數」是用以衡量企業內部員工接班潛力以及組織老化程度的指標，如果「組織活性指數」偏低，可能後繼無人，無人可以接班，因此『如何提升組織活性指數』是每一企業永續經營所必須面對的重要課題。
課程單元
序號
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單元
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頁數
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時數
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| 『講師簡介與課程規劃』 |
18
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一
| 『接班人計畫擬定的程序』 |
15
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1.0
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二
| 『組織變革與主管的配置』 |
17
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1.0
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三
| 『主管配置與組織接班圖』 |
14
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1.0
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四
| 『接班人培育計畫』 |
13
|
1.0
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五
| 『接班人培育方法』 |
28
|
3.0
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合計
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105
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7.0
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教學方法
序號
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單元
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講授
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問答
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小組討論
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個案研究
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一
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『接班人計畫擬定的程序』
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v
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v
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v
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二
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『組織變革與主管的配置』
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三
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『主管配置與組織接班圖』
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四
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『接班人培育計畫』
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v
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五
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『接班人培育方法』
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『接班人計畫擬定的程序』課程大綱
- 小組討論─接班人計畫與策略管理、組織變革之關係
- 接班人計畫的目的
- 運用接班人計畫達到雙贏
- 根據策略擬定接班人計畫
- 接班人計畫的迷思─依據慣性
- 擬定接班人計畫的程序
- 需要接班人計畫的重要職位
- 接班人計畫的迷思─只重高層
- 接班人計畫的迷思─內部選才
- 尋找接班人計畫的內部人選
- 尋找接班人計畫的外部人選
- 內部人選與外部人選的盲點
- 空降主管失敗的原因
- 空降主管成功的因素
『組織變革與主管的配置』課程大綱
- 策略管理與組織變革的模式
- 策略管理與組織變革的四大步驟
- 策略形成與策略展開
- 策略地圖的四個因果關係構面
- 策略地圖的四個內部流程群組
- 策略是基於一套價值創造流程之主題所組成
- 策略管理與組織變革的流程
- 主管配置的模式─內部選才
- 根據契合度作主管配置─接班人
- 變革管理
- 變革領導團隊的能力需求
- 鴻海高階主管徵才─鎖定「打不走、罵不退」人才
- 鴻海高階主管徵才─應徵資格
- 個案研究：鴻海高階主管所需能力的屬性
- 小組討論─先定策略再對的人，還是先找對的人
- 找對的人組成變革領導團隊
『主管配置與組織接班圖』課程大綱
- Formal Programs Get Results
- 組織接班圖
(Organization Replacement Chart) - GE继任计划表
- 組織接班圖的限制
- 組織接班圖保密的優點與缺點
- 組織接班圖公開的優點與缺點
- 張忠謀：有時會告知，有時不會
- 威爾許：六個月前告知候選人
- 組織活性指數
(Organizational Vitality Index) - 帕金森定律
- 帕金森定律不稱職官員的三條出路
- 小組討論─提高組織活性指數的方法
『接班人培育計畫』課程大綱
- 接班人計畫的配套機制
- 檢視接班人培育的機制
- 加強接班人的績效考核
- 前程發展、前程管理與前程規劃的關係
- 接班人培育計劃的內容
- 雙方協議擬定培育計劃
- 接班人培育計劃的展開
- 培育計劃的展開─兩種模式
- 培育計劃的展開─由遠而近
- 培育計劃的展開─由近而遠
- 培育計劃的展開─根據員工階層
- 張忠謀先生對前程規劃的看法
『接班人培育方法』課程大綱
- 培育員工的三個方法
- 培育方法對員工能力養成的貢獻
- 員工個人發展計劃的執行方式
- 員工個人發展計劃的執行過程
- 員工個人發展計劃的落實靠OJT
- OJT在員工個人發展計劃的角色
- 雙維交錯的接班人培育
- 接班人培育的落實靠OJT
- 因人設事的接班人培育
- 接班人培育的關鍵在於實戰經驗
- OJT─工作歷練
- OJT─工作教導
- 小組個案研究─IBM「導師制度」
- OFF-JT─學習活動
- SD─自我培育
- 接班人培育的責任在於高層主管
- 雙方努力的接班人培育
- 小組討論─接班人培育方法
- 廣達接班人十年養成
- 製造CEO的工廠
- 小組個案研究─ GE「製造CEO的工廠」
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