2024 06 24 左永安 顧問/講師/委員 113年勞動部勞動力發展署 關鍵就業力課程講義 行為職能 簡稱 BC（Behavioral Competencies）Agile Adroitly Organization 敏捷式組織 BC1-1角色定位與職責1.5HR BC1-1-2組織架構的形式與運作方式 塑造這種文化的要素有3： 1敏捷式組織系統 2精實創業（lean startup）的商業策略 3數位領導力 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

2024 06 24 左永安 顧問/講師/委員 113年勞動部勞動力發展署 關鍵就業力課程講義 行為職能 簡稱 BC（Behavioral Competencies）敏捷式組織 BC1-1角色定位與職責1.5HR BC1-1-2組織架構的形式與運作方式 塑造這種文化的要素有3： 1敏捷式組織系統 2精實創業（lean startup）的商業策略 3數位領導力 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

撰文者：金知賢 商周讀書會 2022.04.15

1.敏捷式組織，通常不依照職務類別區分部門，採任務導向編制且能隨時解散。

   依照   任務績效 或 任務時限   快速調整，提升效率。

2.不僅行銷、零售等領域，許多歷史悠久的傳統企業也累積許多資料，

   但因資料未被有系統的整理蒐集，增加應用難度。此時敏捷組織就能派上用場。

3.敏捷式組織最主要的目的在清除組織運作的無效率，並以顧客價值為主做決策，

   讓組織更敏捷運作。光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素，

   就能讓組織變健康。

社會與產業不斷進步，企業若要做到創新，內部成員必須經常保持敏銳，具備敏捷、靈活運作的組織系統，亦即所謂的敏捷式（agile）組織。資通訊企業面對快速變化的數位科技，必須用敏捷的組織運作，讓外界以為敏捷式組織是科技企業的專屬。不過最近也有傳統企業為了創新與從事挑戰，開始導入敏捷式組織系統。

為何敏捷式組織突然受到重視？

所有商業變化都是由人所造成。公司裡人員聚集形成組織，依照組織結構使人的績效出現差異。

可敏捷應對市場變化與競爭對手策略的組織系統，能在科技快速進步的時代匯集人類智慧，敏捷地付諸實行。若要具有敏捷的事業體系與決策，必須以基層與顧客為主的角度思考，並以資料導向決策作為後盾。由於敏捷式組織可實現這些目標，因此逐漸受到重視。

最近除了行銷、零售與金融領域，在醫療、製造業、農林業等各種領域都開始建立資料導向決策系統。為了建立以資料為主的事業體系，除了科技之外，還要有公司體制、組織文化作為後盾。歷史悠久的傳統企業一定也在公司裡累積很多資料，例如：

企業資源管理（ERP，Enterprise Resource Planning）、

顧客關係管理（CRM，Customer Relationship Management）、

供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）

等，資料存在企業內部網路或資訊系統。問題在於這些資料未被有系統地收集，主資料（master data）也不一致，不易用來分析。

就算歸納出分析結果，很多時候結果也不會被當作決策參考，變成你做你的分析，我做我的決策。因此傳統企業雖然知道資料的重要性，總卡在不知該如何分析，結果該用在哪裡。

要擁有資料導向決策系統，就不能只有科技。

因此在推動建立資料導向決策系統的過程，

必須注重

運用科技的組織系統、

工作流程與決策文化。

從這個角度看待敏捷式組織系統的重要性日益增加。

只要像變形蟲，就會成功

敏捷式組織不依照職務類別區分部門，採任務導向編制，講究單一小組自給自足式的任務處理，

有些將企劃、研發、行銷 、管理等各種職務的負責人聚集在同一小組，

也有將同部門的研發人員聚在一起，獨立執行特定任務。

如此一來，可提高工作專注度，以相同思考快速解決任務。

此外，不能為了在短時間內取得成果，突然在所有任務都採行敏捷式組織系統。

公司應該在新計畫或短期目標明確下，才用敏捷式組織執行單一任務，隨時掌握問題，利用克服問題的經驗，找出新的管理方式。因此必須是推動過程中就算遭遇失敗也能接納的小事。

貿然將敏捷式組織用在大規模計畫，承擔失敗的風險太大，成員將喪失再次挑戰的勇氣。亦即，應在可容許失敗的計畫採用敏捷式組織系統，讓團隊實際體驗成功與失敗。

敏捷式組織必須是隨時可解散、隨時可組成，富有彈性的運作，依照任務績效或任務時限快速調整，或投入其他計畫。

簡言之，要能像變形蟲一樣任意變形。這種組織結構不會以組織自身為主，可對工作、任務聚焦。

必須隨時檢視計畫產出，以顧客、市場的角度歸納改善方案，才能發揮敏捷式組織系統的優勢，改善方案絕對不是經過長時間研發才最終定案的版本。

若將大規模計畫拆成小塊，個別測試產出成果，分割流程使成果盡快展現，進而訂出改善方案，這才是讓敏捷式組織成果極大化的方式。敏捷式組織的敏捷並非凡事貿然搶快，必須隨時留意市場反應進行資料蒐集與分析，才能漸進改善，達到最佳效率。

只要清除無效率

工作方式的創新    是達到商業模式創新   的重要條件，敏捷式組織方法論是達到商業模式創新的工具。

目的在清除組織運作的無效率，並以顧客價值為主做決策，讓組織更敏捷運作。

因此必須找出固執的意見領袖、陳規陋習、曠日持久的向上報告、

缺乏生產力的冗長會議等，清除任何妨礙敏捷度的因素。

事實上，光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素，

就能讓組織變健康，不用執著一定要推行敏捷式組織，大幅調整組織結構。

眼下如果能找出影響工作效率的問題並且消除，

就是立刻能在組織內部進行商業模式創新的辦法。

讓組織保持敏銳的最好辦法是什麼呢？

優秀的人才？

完美的組織結構？

出眾的領導力？

其實都不對，應該是建立組織文化，一個讓員工願意進行組織創新的文化。

這種文化能

讓組織成員自發參與、

喚醒挑戰精神，

在組織內產生推動創新的氣氛。

塑造這種文化的要素有3：

1敏捷式組織系統

2精實創業（lean startup）的商業策略

3數位領導力

其中，數位領導力在快速變化的數位時代，必須要能帶領企業進行數位轉型，

理解科技是主要核心。

以事業創新為例，因為要用到物聯網、大數據、人工智慧、區塊鏈等技術，

必須對最新科技有所認識。

其次是以基層為主的領導力。

精實創業思維與敏捷式組織系統才能讓組織保持敏銳，

快速掌握市場與顧客回應，與基層組員用相同高度觀察、思考，彈性決策，

並且搭配開放式的領導風格。

領導者並非強勢主導下命令，而是僕人式領導（servant leadership），

與小組成員一起用相同高度思考才做決策。

最後，還需要能詳細掌握工作細節的能力。面對快速變化的市場，

快速做出的決策在基層如何被解讀、如何被執行，這些都必須澈底掌握。

萬一決策後決定做A，基層誤解成B或C，這在快速變化的市場絕對無法收到預期成效。因此必須清楚基層如何推動，就算沒聽取報告，也要有辦法隨時檢查，擁有掌握工作進度的能力。

《2030科技趨勢全解讀》

• 決策權：直接賦予各小組在生產與自我管理的權力。
• 用人權：根據各小組的業務需求，來調整人才需求。
• 分配權：從用戶的價值收益，直接反應到薪酬。

• 時間端，速度：彈性組織流程，來應對外部需求的變化
• 團隊端，互利：目標共享與支持，自我驅動的團隊合作
• 成果端，價值：快速搶佔市場的業務機會

①上充：

《哈佛商業評論》強調，領導人得先把自己變得敏捷，才能領導敏捷團隊。

「只有工程師想做的敏捷，起不了什麼作用，」徐柏峰話說得白。若不從副總以上高階主管先相信敏捷的成效、授權跨部門協作，啟動敏捷並不容易。

②下喜：

推動敏捷轉型，基層員工要喜歡、買單，才能在跨部門運作時願意自主合作。

若員工只注重升官、績效，各有盤算，中階主管喜歡權力一把抓，就難以推展。

為使員工相信敏捷對組織及個人發展有益，領導人啟動敏捷時，需強化「誘因」，最好大幅翻新績效考核與薪酬制度，對半信半疑的員工製造「推力」，才能在改變的「陣痛」中留住人才，徹底扭轉組織文化。

③裡應：

徐柏峰表示，推動敏捷式管理，最好先由小團隊嘗試。

第一批負責推動的成員最好要像「海綿寶寶」，願意吸收新事物、樂於分享，才能由小團隊逐步拓展至大部門。

④外合：

「外部意見比較客觀，透過外部顧問或教練，可協助團隊分析問題與進行專案，」徐柏峰指出。若領導者有決心，透過外部力量，可更快找出盲點與方向。