2024年6月24日 星期一

2024 06 24 左永安 顧問/講師/委員 113年勞動部勞動力發展署 關鍵就業力課程講義 行為職能 簡稱 BC(Behavioral Competencies)Agile Adroitly Organization 敏捷式組織 BC1-1角色定位與職責1.5HR BC1-1-2組織架構的形式與運作方式 塑造這種文化的要素有3: 1敏捷式組織系統 2精實創業(lean startup)的商業策略 3數位領導力 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 


2024 06 24 左永安 顧問/講師/委員 113年勞動部勞動力發展署 關鍵就業力課程講義 行為職能 簡稱 BC(Behavioral Competencies)敏捷式組織 BC1-1角色定位與職責1.5HR BC1-1-2組織架構的形式與運作方式 塑造這種文化的要素有3: 1敏捷式組織系統 2精實創業(lean startup)的商業策略 3數位領導力 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 



















撰文者:金知賢 商周讀書會 2022.04.15


1.敏捷式組織,通常不依照職務類別區分部門採任務導向編制且能隨時解散。

   依照   任務績效 或 任務時限   快速調整,提升效率。

2.不僅行銷、零售等領域,許多歷史悠久的傳統企業也累積許多資料,

   但因資料未被有系統的整理蒐集,增加應用難度。此時敏捷組織就能派上用場。

3.敏捷式組織最主要的目的在清除組織運作的無效率,並以顧客價值為主做決策,

   讓組織更敏捷運作。光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素,

   就能讓組織變健康。



社會與產業不斷進步,企業若要做到創新,內部成員必須經常保持敏銳,具備敏捷、靈活運作的組織系統,亦即所謂的敏捷式(agile)組織。資通訊企業面對快速變化的數位科技,必須用敏捷的組織運作,讓外界以為敏捷式組織是科技企業的專屬。不過最近也有傳統企業為了創新與從事挑戰,開始導入敏捷式組織系統。

為何敏捷式組織突然受到重視?

所有商業變化都是由人所造成。公司裡人員聚集形成組織,依照組織結構使人的績效出現差異。

可敏捷應對市場變化與競爭對手策略的組織系統,能在科技快速進步的時代匯集人類智慧,敏捷地付諸實行。若要具有敏捷的事業體系與決策,必須以基層與顧客為主的角度思考,並以資料導向決策作為後盾。由於敏捷式組織可實現這些目標,因此逐漸受到重視。

最近除了行銷、零售與金融領域,在醫療、製造業、農林業等各種領域都開始建立資料導向決策系統。為了建立以資料為主的事業體系,除了科技之外,還要有公司體制、組織文化作為後盾。歷史悠久的傳統企業一定也在公司裡累積很多資料,例如:

企業資源管理(ERP,Enterprise Resource Planning)、

顧客關係管理(CRM,Customer Relationship Management)、

供應鏈管理(SCM,Supply Chain Management)

等,資料存在企業內部網路或資訊系統。問題在於這些資料未被有系統地收集,主資料(master data)也不一致,不易用來分析。

就算歸納出分析結果,很多時候結果也不會被當作決策參考,變成你做你的分析,我做我的決策。因此傳統企業雖然知道資料的重要性,總卡在不知該如何分析,結果該用在哪裡。

要擁有資料導向決策系統,就不能只有科技。

因此在推動建立資料導向決策系統的過程,

必須注重

運用科技的組織系統、

工作流程與決策文化。

從這個角度看待敏捷式組織系統的重要性日益增加。

只要像變形蟲,就會成功

敏捷式組織不依照職務類別區分部門,採任務導向編制,講究單一小組自給自足式的任務處理,

有些將企劃、研發、行銷 、管理等各種職務的負責人聚集在同一小組,

也有將同部門的研發人員聚在一起,獨立執行特定任務。

如此一來,可提高工作專注度,以相同思考快速解決任務。

此外,不能為了在短時間內取得成果,突然在所有任務都採行敏捷式組織系統。

公司應該在新計畫或短期目標明確下,才用敏捷式組織執行單一任務,隨時掌握問題,利用克服問題的經驗,找出新的管理方式。因此必須是推動過程中就算遭遇失敗也能接納的小事。

貿然將敏捷式組織用在大規模計畫,承擔失敗的風險太大,成員將喪失再次挑戰的勇氣。亦即,應在可容許失敗的計畫採用敏捷式組織系統,讓團隊實際體驗成功與失敗。

敏捷式組織必須是隨時可解散、隨時可組成,富有彈性的運作,依照任務績效或任務時限快速調整,或投入其他計畫。

簡言之,要能像變形蟲一樣任意變形。這種組織結構不會以組織自身為主,可對工作、任務聚焦。

必須隨時檢視計畫產出,以顧客、市場的角度歸納改善方案,才能發揮敏捷式組織系統的優勢,改善方案絕對不是經過長時間研發才最終定案的版本。

若將大規模計畫拆成小塊,個別測試產出成果,分割流程使成果盡快展現,進而訂出改善方案,這才是讓敏捷式組織成果極大化的方式。敏捷式組織的敏捷並非凡事貿然搶快,必須隨時留意市場反應進行資料蒐集與分析,才能漸進改善,達到最佳效率。

只要清除無效率

工作方式的創新    是達到商業模式創新   的重要條件,敏捷式組織方法論是達到商業模式創新的工具。

目的在清除組織運作的無效率,並以顧客價值為主做決策,讓組織更敏捷運作。

因此必須找出固執的意見領袖、陳規陋習、曠日持久的向上報告、

缺乏生產力的冗長會議等,清除任何妨礙敏捷度的因素。

事實上,光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素,

就能讓組織變健康,不用執著一定要推行敏捷式組織,大幅調整組織結構。

眼下如果能找出影響工作效率的問題並且消除,

就是立刻能在組織內部進行商業模式創新的辦法

讓組織保持敏銳的最好辦法是什麼呢?

優秀的人才?

完美的組織結構?

出眾的領導力?

其實都不對,應該是建立組織文化,一個讓員工願意進行組織創新的文化。

這種文化能

讓組織成員自發參與、

喚醒挑戰精神,

在組織內產生推動創新的氣氛。

塑造這種文化的要素有3:

1敏捷式組織系統

2精實創業(lean startup)的商業策略

3數位領導力

其中,數位領導力在快速變化的數位時代,必須要能帶領企業進行數位轉型,

理解科技是主要核心。

以事業創新為例,因為要用到物聯網、大數據、人工智慧、區塊鏈等技術,

必須對最新科技有所認識。

其次是以基層為主的領導力。

精實創業思維與敏捷式組織系統才能讓組織保持敏銳

快速掌握市場與顧客回應,與基層組員用相同高度觀察、思考,彈性決策,

並且搭配開放式的領導風格。

領導者並非強勢主導下命令,而是僕人式領導(servant leadership)

與小組成員一起用相同高度思考才做決策。

最後,還需要能詳細掌握工作細節的能力。面對快速變化的市場,

快速做出的決策在基層如何被解讀、如何被執行,這些都必須澈底掌握。

萬一決策後決定做A,基層誤解成B或C,這在快速變化的市場絕對無法收到預期成效。因此必須清楚基層如何推動,就算沒聽取報告,也要有辦法隨時檢查,擁有掌握工作進度的能力。

《2030科技趨勢全解讀》



  • 決策權:直接賦予各小組在生產與自我管理的權力。
  • 用人權:根據各小組的業務需求,來調整人才需求。
  • 分配權:從用戶的價值收益,直接反應到薪酬。

  • 時間端,速度:彈性組織流程,來應對外部需求的變化
  • 團隊端,互利:目標共享與支持,自我驅動的團隊合作
  • 成果端,價值:快速搶佔市場的業務機會

①上充:

《哈佛商業評論》強調,領導人得先把自己變得敏捷,才能領導敏捷團隊。

「只有工程師想做的敏捷,起不了什麼作用,」徐柏峰話說得白。若不從副總以上高階主管先相信敏捷的成效、授權跨部門協作,啟動敏捷並不容易。

②下喜:

推動敏捷轉型,基層員工要喜歡、買單,才能在跨部門運作時願意自主合作。

若員工只注重升官、績效,各有盤算,中階主管喜歡權力一把抓,就難以推展。

為使員工相信敏捷對組織及個人發展有益,領導人啟動敏捷時,需強化「誘因」,最好大幅翻新績效考核與薪酬制度,對半信半疑的員工製造「推力」,才能在改變的「陣痛」中留住人才,徹底扭轉組織文化。

③裡應:

徐柏峰表示,推動敏捷式管理,最好先由小團隊嘗試

第一批負責推動的成員最好要像「海綿寶寶」,願意吸收新事物、樂於分享,才能由小團隊逐步拓展至大部門。

④外合:

「外部意見比較客觀,透過外部顧問或教練,可協助團隊分析問題與進行專案,」徐柏峰指出。若領導者有決心,透過外部力量,可更快找出盲點與方向。



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