2017-03-21 23:59經濟日報 邢憲生
「為了能夠有效而客觀地評估主管帶領組織的領導能力與績效，同時也能了解部屬或其他同事們對自己的真實看法，我們是否應該採用俗稱360度評鑑的全方位績效制度，讓所有的員工都會被上、下層級及平行單位的同事評鑑，以達成這個目的？」有許多服務於人資部門或是位居公司高層的友人問過我這個問題。
他們的疑問包括「360度評鑑真的可以有效地反映事實現況嗎？有沒有什麼需要我們留意的地方？」
「效果如何其實要看推動者願意投入多少資源，來教育並對公司內所有的員工說明，有關這種制度的用意、精神與做法。
此外，也要看公司內部是否已經存在開放而互信的氛圍。否則，其中的工具有可能因為被員工濫用而產生破壞性的負面影響，讓原先的目的大打折扣。」我提醒他們。
多年前，當我在矽谷任職於一家晶片設計及製造公司時，高層主管為了解決因各個部門功能不同而產生的績效評估標準不一的問題，以及落實全體員工應不分階級都有機會表達個人對直屬主管或協作同事的評估與看法的信念，透過一家顧問公司引進了360度全方位的績效評鑑系統。
由於員工之前都沒有評估主管或同事的經驗，因此人資單位除了舉辦一連串的各式說明會外，也針對不同部門的特殊需求，客製化了許多操作上的實務練習，來解答各種可能的問題，降低當事人的疑慮。
只是理想歸理想，當年度評估的結果一出爐，就在公司內引起了軒然大波，原來有許多主管被其匿名的屬下評鑑了極低的分數！由於搞不清楚到底是誰對其有意見，因此主管們的憤怒與失望是可想而知的。
我當時的主管就為了兩位部屬給他打了低分而憤憤不平（雖然其他部屬給的評價不差），每過一陣子就想從人資單位那裡套出原凶。在屢試不成後，主管又企圖向我們這些他比較信任的部屬旁敲側擊、刺探隱情，但仍不得要領。
這項制度最後在許多主管們強力抵制以及人資單位無法處理下，無疾而終。
其實360度全方位評鑑制度在設計上是具備評鑑無死角，且能讓當事人被客觀評估的特質，目的是為了創造各階層開誠布公、評估相對公平的組織文化及工作環境。只是制度是人建立並執行的，任何立意良善的做法都可能因為人的因素加入而產生質變。就像員工可以利用此評估工具來對主管或同事做客觀地認可或批評，但是也可能因為私心而故意做出拍馬屁或報復等私心自用的評估。
因此，為了能讓360度評鑑制度能真正的發揮其提升組織績效的效用，主事者必須先做一些功課。
首先，要了解績效評估會影響個人的行為，塑造組織的文化。因此，是否要選擇這種績效制度，全然奠基於主事者想完成何種目的，以及組織內已存制度所產生的影響。
其次，要理解此系統會測試使用人的信念，因此在落實中需要一個長期而不斷修正的建置過程。推行者必須不厭其煩、循序漸進地引導所有參與者理解並正確地使用系統所提供的工具，並隨時做必要的修正。
當然，若此制度產生了弊大於利或是效果不如預期的偏差，推行者是不是該堅持下去，做必要的修正，還是直接放棄，降低負面衝擊，是必須要做事先評估與規劃的。
基本上，所有的制度是沒有好壞之分，只有合適與否的問題。因此，無論是使用360度全方面、180度半方面（不包含下對上的評估）、或是傳統的上對下的績效評估，最重要的是推行者想要達成的目的，以及落實的決心。
畢竟事在人為，任何制度的利弊都會因人的參與和學習而被保存或消弭。結果如何，就看領導者的選擇了。
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