黃鄭鈞韋萊韜悅人才與獎酬副總經理暨首席顧問
國內不少企業主已超過合適的退休年齡，但仍肩挑公司營運的重擔。他們並非不願意交棒，而是迫於無奈：「沒有合適人才，所以事業的棒子交不出去啊。」其實，如果有完善的遴選程序與培育機制，企業主絕對可以找到優秀的接班人才，儘快啟動培育工程，日後交由他們承擔企業大樑。
國內某企業的總經理、副總層級，未來三到五年內都將面臨退休。於是董事長要求協理層級推薦各自單位中的人才，作為未來管理層的接班人選。當他看到呈送上來的名單及履歷時，卻極度失望：「你們報的是什麼名單？我們公司都沒人才嗎？」
類似情況在許多企業都發生過。但其實，這間企業並非沒有人才，而是缺乏發掘和培育人才的合適方法。
向未來訂製人才規格
當我們深入了解之後，發現原本各協理提報的名單，並沒有一致的標準，也不對應公司未來的發展；協理們呈報了他們印象較好的部屬，附上履歷，但卻沒有深入說明。
首先，
我們幫這間公司前瞻未來局勢：
在釐清大環境變化趨勢後，
我們
1透過高階個別訪談、
2全球標竿研究並參閱韋萊韜悅全球最新的職能字典，
羅列關鍵職位所需要的人才規格。
在向專案指導委員會說明確認後，
再請該公司人資依此職能架構方向篩選潛力人才。
但要找出接班梯隊，列出名單並非終點，
我們還提出一系列客製化人才培育的具體措施。
舉幾個例子如下：
一、導師方案
企業雖然定時給員工安排課程訓練，但內容主要是以新觀念、新方法論的傳遞為主，不見得能立即連結運用到領導及管理工作之中。
我們認為在培育高階接班人才的時候，可以考慮善用董事、總經理、資深副總直接擔任導師，和學員定期聚會，交流經營管理的視野與職涯思維。
導師與學員的匹配組合，可考慮每1～2年打散重新安排。
如此，不但學員可以從多位導師身上學習到寶貴見解，高層也可以持續性地觀察這些人才的言行表現，未來安排接班時將會更為精準。
二、建立互助共學平台
除了跨越層級的交流，我們也建議企業發展核心幹部之間橫向的連結 ─ 5到6個潛力人才編成一個共學小組，以同梯成員身份彼此分享關於團隊人員領導與管理的觀點、問題與實踐經驗。共學小組的成員也是每隔一段時間重新組合。
經過幾年的磨合，潛力人才間將累積深厚的信任情誼與團隊默契，
陶鑄成準備好共同接班的人才梯隊。
三、結合創新與人才的跨越組織階層管理平台
在產業迫切需要數位轉型的當口，公司的高層常有很高的創新需求，
但往往缺乏具體方案，此時，
具備關鍵技能的人才 ─ 30歲左右的網路原生世代，
常是他們推動數位轉型的最好互補夥伴。
企業可以設立內部創新競賽，讓年輕成員藉此管道主動提出構想。
其中有優秀見解及執行力的年輕人，可以得到機會和高階主管合作，
參與重大策略計劃的研擬與執行。
公司同時也可以設立機制，
當年輕員工的表現得到高層的肯定，其原先的主管也連帶受到獎勵。
找人才，不是碰運氣
許多企業高層都迫切地要找優秀的接班人。
如果接棒的高階領導者的才具不足，所有的幹部與員工都難以發揮，
優秀人才也必然另謀出路。
韋萊韜悅多年來協助企業，不僅辨識潛力人才，
更提供紮實且客製的培育解決方案。
以這間公司為例，
三年內成功打造出50位足以勝任部室主管的人才庫，
成功讓企業順利度過人才退休潮的挑戰，並且透過高階團隊的以身作則，
真正體現出重視人才培育的組織文化。
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