３M曾擁有連Google都自嘆弗如的創新文化，但在導入六個標準差之後，卻發現效率與創新之間，存在著不可避免的衝突。
不過幾年前，企業管理的最高殿堂非奇異（GE）莫屬。神殿的祭師是前奇異執行長傑克．威爾許（Jack Walch），其門生將其口諭傳達給世上管理界的所有信徒，其中最受外界關注的一名威爾許嫡傳弟子是詹姆斯．麥克納尼（James McNerney）。
他在奇異角逐威爾許接班人失利後即獲明尼蘇達礦業公司（3M）禮聘為公司執行長。3M董事會視麥克納尼為珍寶，在二○○○年十二月五日宣布麥克納尼出任公司執行長的消息後，幾天內3M股價大漲將近兩成。
管理聖經 令發明機器褪色
麥克納尼是這家百年老店首位外來的空降執行長，甚至還未踏入新東家一步，他就宣布說要對3M進行大改造，採用的正是純正的奇異兵法。
麥克納尼裁掉八千名員工（約占總人力的一一％），強化績效考核的過程，並使這家以出手闊綽為名的企業大幅縮減開支。他同時引進奇異自豪的六個標準差（Six Sigma）計畫││旨在減少生產缺失與提升效率的一系列管理手段，數以千計的職員都經培訓成為「黑帶級」的頂尖人才。
該計畫似乎也發揮功效，麥克納尼讓牛皮的3M股價回復生機，並且為一個龐大懶散且管理無章法的組織導入了紀律，而獲得外界的稱許。
就在掌舵四年半後，麥克納尼跳槽至波音公司接掌營運兵符。而今，接替他在3M公司位置的繼任者面臨一項難題：過度強調效率是否已讓3M成為一家不具創新能力的公司？對於一家當初以創新起家的公司來說，這個問題非同小可，畢竟3M是催生皺紋紙膠帶、保溫棉與便利貼等產品的發明公司。
但自從推出接合LCD面板的多層光學薄膜產品之後，3M已好久沒有研發出可改變賽局的新技術。以往3M總是吹噓公司營收至少有三分之一來自最近五年的新產品，如今新產品對營收的貢獻比重下滑至四分之一。
這樣的結果絕非偶然。六標準差這種效率計畫用意就在找出生產流程的問題，然後用精準的方法減少變因與去除缺失，但當這類的計畫被植入於像3M這樣公司的文化中，創意很容易遭到抹殺，再怎麼說，突破的創新都會挑戰既有的常規。
「發明的本質就是一種毫無定律可言的過程，」3M現任執行長巴克利（George Buckley）說，他已取消麥克納尼任內所實施的許多計畫，
「你不可能在該領域實施六個標準差，好比說，嗯，我現在發明的進度落後，所以周三要想出三個好點子，周五再想出兩個，創意不是這樣子運作的。」麥克納尼則拒絕回應此篇報導。
傳統來說，六個標準差採用精準的統計分析所產生的資料，協助改善品質、降低成本與提升效率。
曾與3M在發明計畫上有合作經驗的MIT史隆管理學院教授希波（Eric von Hippel）表示，這一套標準應用在發明上的問題相當大。
他還說當六標準差引進後，3M的發明計畫都受到衝擊。
達特茅斯大學塔克商學院管理教授葛文達拉彥
也附和說：「當一家公司導入全面品質管控的程度愈深，對突破性創新的傷害會更大，其所需的心態、能力、方法，以及創新所需的文化是根本不一樣的。」
學者不認同 投資人捧場
華爾街在乎的又是另外一回事。投資人喜歡麥克納尼提振獲利的方法，儘管這可能犧牲了創意。麥克納尼任內公司獲利平均一年成長二二％，在巴克利主政的第一年，營收來到二三○億美元，獲利達一四億美元，但後來有兩季獲利低於市場預期，股價因而震盪走低。
○七年巴克利似乎成功地杜華爾街悠悠之口，讓他們相信在不破壞麥克納尼的生產力增長前提下，他能夠重新點燃營運成長的火花，自年初迄今，3M股價上漲一二％。
3M的傳統之一，是員工可以利用公司某些資源來從事自己的寶貝計畫（pet project），公司政策允許員工利用一五％的上班時間研究私人計畫，同時公開鼓勵員工進行冒險，也容忍員工研究失敗。
3M當初鼓勵創新的企業文化，就連現今各界高度推崇的Google都相形見絀。
可能也是因為這樣，
3M高度自豪的員工才會難以面對公司九○年代末期營運表現不佳的事實。當時獲利與營收成長極為不穩定，一九九八年亞洲金融危機期間，3M的亞洲營運狀況一塌糊塗，九○年代末期全球股市走了一波大多頭，3M股價卻在原地踏步。富彈性與開明的企業組織，是當初讓3M營運得以發光發亮的主因，但也因此產生人力膨脹、勞動力不具效率的問題，才會給予麥克納尼由外空降進行撥亂反正的充分理由。
麥氏採用的主要手段就是六個標準差，這套管理方法源自一九八六年的摩托羅拉公司，後經奇異採用，成為九○年代企業圈的管理熱潮。
由於受到廣泛採納與應用，如今很難明確指出其所真正代表的意義。
在有些公司，六個標準差只是撙節成本的代名詞，其他公司則將它形容為分析問題的工具，但依據基本的定義，六個標準差的目標是去除流程中的不確定性，以此來避免出錯與缺失，進而增加可預測性
（技術層次而言，六標準差的品質必須達到每一百萬個產品最多只能容許三．四個瑕疵）。
麥克納尼在3M時引進兩項六個標準差工具。
第一個是比較傳統版本的方法DMAIC，
DMAIC分別代表定義、量測、分析、改善與控制等五個步驟英文字字母的縮寫，這五大步驟是六標準差解決問題的要素。
另一個方法是
六個標準差設計（DFSS），用意是將新產品開發流程系統化，以便於產品在一開始就符合六標準差的品質要求。
數千名3M員工接受未來出任企業內部顧問的「黑帶」專家培訓，幾乎所有人都得參加為期數天的「綠帶」訓練課程，
課程主要是說明DMAIC與DFSS，讓員工熟悉統計數字，並教他們如何使用Minitab電腦程式來追蹤數據與做圖表。
黑帶級的專家再各自領導規模更大的「黑帶計畫」，像是去除生產的不確定性因素與不必要的步驟，以使生產速度加快四○％。這些黑帶專家同時還督導規模小一點的「綠帶計畫」，
好比說訂單履約流程的改善。導入六個標準差無疑是麥克納尼讓3M獲利出現驚人成長的主因，3M的營益率從○一年的一七％增至○五年的二三％。
省時省錢 衝撞創新本質
雖說六個標準差設計的原意是要改善品質，但如今在業界看來，其最大的價值反而在於節省時間與金錢。
麥氏剛上任時3M一直被批評為只會花大錢來解決問題，但他上任後第一個完整年度，3M的資本支出隨即從九．八億美元，砍到七．六三億美元，減幅達二二％，隔年再砍一一％至六．七七億美元，資本支出的營收占比從○一年的六．一％，下滑至○三年的僅僅三．七％。
3M的研究人員過去都被給予相當大的空間從事自己喜歡的研究計畫，但在來了新老闆（麥克納尼）後，DMAIC為創新建構一個階段評估的流程，這在3M是一項創舉，其目的是要加速發明至新產品流程的進度，同時讓其系統化。
長久以來，
3M都讓研究人員花上幾年的時間進行產品的測試。舉便利貼來說，它的發明人是一名叫阿特．富萊（Art Fry）現已退休的科學家，富萊與其他同事花了好些年構思，最後才在一九八○年化為實際的產品。
在3M效力二十七年並於○四年去職的穆希（Michael Mucci）宣稱：「在推動六個標準差計畫初期，公司向技術性員工舉辦一場新流程的說明會後，我們大家都認為當初要是採用此套系統，便利貼就不可能問世。」
六個標準差與創新之間存在著不可避免的衝突，相關的正式研究一直以來十分有限，但最有名的一次嘗試是由華頓商學院教授班納與哈佛商學院教授塔希曼兩人聯手完成，
他們發現六個標準差是會導致新發明數量變多，但也會犧牲許多毫無範圍限制的發明。
3M公司內六個標準差的支持派則辯稱，更有系統的新產品引進流程，可以加快從創新到產品上市的時間。
然而，便利貼的發明家富萊卻不贊同，他甚至還將3M近期缺乏創新動能的矛頭，直接指向應用在3M實驗室的六個標準差。
創新，他說，其實是一項數字遊戲，「你必須從五千到六千個原始的創意中找到一個有用的商機，六個標準差必然會問，何以不去除一些沒用的想法，在一開始就先想出正確的創意？
這樣的思惟方式會有嚴重的副作用，其最大的成就即是迅速破壞一項企業文化，還好3M沒被（麥克納尼）完全摧毀，因為他在位的時間不夠長，若是他再待久一些，我想文化肯定葬送在他手上。」
重振傳統 六個標準差淡出
擁有化學工程博士學位的巴克利，似乎在這家命運及歷史均與發明新事物綁在一起的組織，為強調流程的管理計畫找到一個合適的定位。
「你在綁手綁腳與千篇一律的環境中是無法有新發明，」巴克利說。「以一家企業來說，我們或許所犯的錯誤就是重視一致性更甚創造力，我想這可能已損及像3M這樣一家公司的核心與文化，而這正是六標準差的風險之一。」
近幾年來，該公司的發明威名不斷下滑，○四年在波士頓顧問集團的最具創新企業評比中還名列榜首，○五年退步至第二，去年掉至第三，今年更滑落至第七。
於是，巴克利稍微放寬相關規定，讓3M做研究的科學家免於遵守六個標準差的規範。
為了讓創意之泉源源不絕的流出，巴克利也再次打開企業支出的水龍頭：大幅增加研發、購併與資本支出方面的支出。
今年整體研發預算將增加兩成至十五億美元，更重要的是，巴克利重新調整支出的配置，大多數的資金都投入在他稱為是3M「核心」技術，共四十五個領域，包括研磨、奈米科技與軟性電子等等。這也與麥克納尼的作法大相逕庭，
麥氏○四年曾向《商業周刊》表示，3M最具潛力的產品是製藥部門的主力支柱樂得美（Aldara）護膚乳膏。今年一月，巴克利卻以二十億美元出售製藥部門。
3M如今正悄然地推翻麥氏主政時所施行的政策。這位前執行長肯定是為公司引進一些正面的改變，然而許多員工表示，他們現在士氣大振，因為公司的營運重心已從獲利和流程紀律轉回至成長和創新。
策略商業發展部主管海曼德指出：「巴克利為公司帶來發明的火花。」3M無線射頻識別部門事務主管安德森也附和說：「我們覺得又可以漫無邊際的作夢了。」（By Brian Hindo）
收與放的拿捏 麥克納尼與巴克利兩人管理風格與策略的比較
麥克納尼（前任）
就任時的聲望：
知名奇異（GE）經理人，在取代威爾許接任奇異執行長的爭奪戰中輸給伊梅特。
主要任務：
提升獲利。3M財報表現愈來愈緩滯，投資人大感失望。
對六個標準差的態度：
對3M進行企業文化改造，推動在企業史上一次最具爭議性的六個標準差計畫。
資本支出：
限制揮霍無度的支出，增加現金流量，並且提升營益率。
研究優先順序：
不增加研發支出，預算以投入諸如製藥等具潛力的新市場為主。
企業文化：
導入奇異風格的管理能力。
巴克利（後任）
就任時的聲望：
幾無。在艾默生電氣公司吸取管理經驗，成功再造製船廠Brunswick。
主要任務：
一方面重現3M著名的創造力，另一方面也保持麥克納尼任內達成的營運效率。
對六個標準差的態度：
調整六個標準差的相關規定，特別是實驗室免於適用，但在製造部門繼續施行。
資本支出：
憂心投資不足，斥資15億美元籌蓋18座新廠與其他擴張計畫
研究優先順序：
增加研發預算。重心放回「核心」研究，淡出像是製藥等次要業務。
企業文化：
藉由鼓勵冒險重新啟動創新機器。
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