2024 06 28 左永安 顧問/講師/委員 113年關鍵就業力課程師資甄選 行為職能（Behavioral Competencies，簡稱BC）第一次口試 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

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2024 06 24 左永安 顧問/講師/委員 113年勞動部勞動力發展署 關鍵就業力課程講義 行為職能 簡稱 BC（Behavioral Competencies）Agile Adroitly Organization 敏捷式組織 BC1-1角色定位與職責1.5HR BC1-1-2組織架構的形式與運作方式 塑造這種文化的要素有3： 1敏捷式組織系統 2精實創業（lean startup）的商業策略 3數位領導力 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

2024 06 24 左永安 顧問/講師/委員 113年勞動部勞動力發展署 關鍵就業力課程講義 行為職能 簡稱 BC（Behavioral Competencies）敏捷式組織 BC1-1角色定位與職責1.5HR BC1-1-2組織架構的形式與運作方式 塑造這種文化的要素有3： 1敏捷式組織系統 2精實創業（lean startup）的商業策略 3數位領導力 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

撰文者：金知賢 商周讀書會 2022.04.15

1.敏捷式組織，通常不依照職務類別區分部門，採任務導向編制且能隨時解散。

   依照   任務績效 或 任務時限   快速調整，提升效率。

2.不僅行銷、零售等領域，許多歷史悠久的傳統企業也累積許多資料，

   但因資料未被有系統的整理蒐集，增加應用難度。此時敏捷組織就能派上用場。

3.敏捷式組織最主要的目的在清除組織運作的無效率，並以顧客價值為主做決策，

   讓組織更敏捷運作。光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素，

   就能讓組織變健康。

社會與產業不斷進步，企業若要做到創新，內部成員必須經常保持敏銳，具備敏捷、靈活運作的組織系統，亦即所謂的敏捷式（agile）組織。資通訊企業面對快速變化的數位科技，必須用敏捷的組織運作，讓外界以為敏捷式組織是科技企業的專屬。不過最近也有傳統企業為了創新與從事挑戰，開始導入敏捷式組織系統。

為何敏捷式組織突然受到重視？

所有商業變化都是由人所造成。公司裡人員聚集形成組織，依照組織結構使人的績效出現差異。

可敏捷應對市場變化與競爭對手策略的組織系統，能在科技快速進步的時代匯集人類智慧，敏捷地付諸實行。若要具有敏捷的事業體系與決策，必須以基層與顧客為主的角度思考，並以資料導向決策作為後盾。由於敏捷式組織可實現這些目標，因此逐漸受到重視。

最近除了行銷、零售與金融領域，在醫療、製造業、農林業等各種領域都開始建立資料導向決策系統。為了建立以資料為主的事業體系，除了科技之外，還要有公司體制、組織文化作為後盾。歷史悠久的傳統企業一定也在公司裡累積很多資料，例如：

企業資源管理（ERP，Enterprise Resource Planning）、

顧客關係管理（CRM，Customer Relationship Management）、

供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）

等，資料存在企業內部網路或資訊系統。問題在於這些資料未被有系統地收集，主資料（master data）也不一致，不易用來分析。

就算歸納出分析結果，很多時候結果也不會被當作決策參考，變成你做你的分析，我做我的決策。因此傳統企業雖然知道資料的重要性，總卡在不知該如何分析，結果該用在哪裡。

要擁有資料導向決策系統，就不能只有科技。

因此在推動建立資料導向決策系統的過程，

必須注重

運用科技的組織系統、

工作流程與決策文化。

從這個角度看待敏捷式組織系統的重要性日益增加。

只要像變形蟲，就會成功

敏捷式組織不依照職務類別區分部門，採任務導向編制，講究單一小組自給自足式的任務處理，

有些將企劃、研發、行銷 、管理等各種職務的負責人聚集在同一小組，

也有將同部門的研發人員聚在一起，獨立執行特定任務。

如此一來，可提高工作專注度，以相同思考快速解決任務。

此外，不能為了在短時間內取得成果，突然在所有任務都採行敏捷式組織系統。

公司應該在新計畫或短期目標明確下，才用敏捷式組織執行單一任務，隨時掌握問題，利用克服問題的經驗，找出新的管理方式。因此必須是推動過程中就算遭遇失敗也能接納的小事。

貿然將敏捷式組織用在大規模計畫，承擔失敗的風險太大，成員將喪失再次挑戰的勇氣。亦即，應在可容許失敗的計畫採用敏捷式組織系統，讓團隊實際體驗成功與失敗。

敏捷式組織必須是隨時可解散、隨時可組成，富有彈性的運作，依照任務績效或任務時限快速調整，或投入其他計畫。

簡言之，要能像變形蟲一樣任意變形。這種組織結構不會以組織自身為主，可對工作、任務聚焦。

必須隨時檢視計畫產出，以顧客、市場的角度歸納改善方案，才能發揮敏捷式組織系統的優勢，改善方案絕對不是經過長時間研發才最終定案的版本。

若將大規模計畫拆成小塊，個別測試產出成果，分割流程使成果盡快展現，進而訂出改善方案，這才是讓敏捷式組織成果極大化的方式。敏捷式組織的敏捷並非凡事貿然搶快，必須隨時留意市場反應進行資料蒐集與分析，才能漸進改善，達到最佳效率。

只要清除無效率

工作方式的創新    是達到商業模式創新   的重要條件，敏捷式組織方法論是達到商業模式創新的工具。

目的在清除組織運作的無效率，並以顧客價值為主做決策，讓組織更敏捷運作。

因此必須找出固執的意見領袖、陳規陋習、曠日持久的向上報告、

缺乏生產力的冗長會議等，清除任何妨礙敏捷度的因素。

事實上，光是找出妨礙敏捷式組織運作、阻礙工作效率的因素，

就能讓組織變健康，不用執著一定要推行敏捷式組織，大幅調整組織結構。

眼下如果能找出影響工作效率的問題並且消除，

就是立刻能在組織內部進行商業模式創新的辦法。

讓組織保持敏銳的最好辦法是什麼呢？

優秀的人才？

完美的組織結構？

出眾的領導力？

其實都不對，應該是建立組織文化，一個讓員工願意進行組織創新的文化。

這種文化能

讓組織成員自發參與、

喚醒挑戰精神，

在組織內產生推動創新的氣氛。

塑造這種文化的要素有3：

1敏捷式組織系統

2精實創業（lean startup）的商業策略

3數位領導力

其中，數位領導力在快速變化的數位時代，必須要能帶領企業進行數位轉型，

理解科技是主要核心。

以事業創新為例，因為要用到物聯網、大數據、人工智慧、區塊鏈等技術，

必須對最新科技有所認識。

其次是以基層為主的領導力。

精實創業思維與敏捷式組織系統才能讓組織保持敏銳，

快速掌握市場與顧客回應，與基層組員用相同高度觀察、思考，彈性決策，

並且搭配開放式的領導風格。

領導者並非強勢主導下命令，而是僕人式領導（servant leadership），

與小組成員一起用相同高度思考才做決策。

最後，還需要能詳細掌握工作細節的能力。面對快速變化的市場，

快速做出的決策在基層如何被解讀、如何被執行，這些都必須澈底掌握。

萬一決策後決定做A，基層誤解成B或C，這在快速變化的市場絕對無法收到預期成效。因此必須清楚基層如何推動，就算沒聽取報告，也要有辦法隨時檢查，擁有掌握工作進度的能力。

《2030科技趨勢全解讀》

• 決策權：直接賦予各小組在生產與自我管理的權力。
• 用人權：根據各小組的業務需求，來調整人才需求。
• 分配權：從用戶的價值收益，直接反應到薪酬。

• 時間端，速度：彈性組織流程，來應對外部需求的變化
• 團隊端，互利：目標共享與支持，自我驅動的團隊合作
• 成果端，價值：快速搶佔市場的業務機會

①上充：

《哈佛商業評論》強調，領導人得先把自己變得敏捷，才能領導敏捷團隊。

「只有工程師想做的敏捷，起不了什麼作用，」徐柏峰話說得白。若不從副總以上高階主管先相信敏捷的成效、授權跨部門協作，啟動敏捷並不容易。

②下喜：

推動敏捷轉型，基層員工要喜歡、買單，才能在跨部門運作時願意自主合作。

若員工只注重升官、績效，各有盤算，中階主管喜歡權力一把抓，就難以推展。

為使員工相信敏捷對組織及個人發展有益，領導人啟動敏捷時，需強化「誘因」，最好大幅翻新績效考核與薪酬制度，對半信半疑的員工製造「推力」，才能在改變的「陣痛」中留住人才，徹底扭轉組織文化。

③裡應：

徐柏峰表示，推動敏捷式管理，最好先由小團隊嘗試。

第一批負責推動的成員最好要像「海綿寶寶」，願意吸收新事物、樂於分享，才能由小團隊逐步拓展至大部門。

④外合：

「外部意見比較客觀，透過外部顧問或教練，可協助團隊分析問題與進行專案，」徐柏峰指出。若領導者有決心，透過外部力量，可更快找出盲點與方向。

2024 06 23 左永安 顧問/講師/委員 United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) 聯合國氣候變化綱要公約 於 1992 年 5 月 9 日在紐約通過，並在同年的「里 約 地 球 高 峰 會 」(Earth Summit /The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED) 由 150 多個國家及歐洲 共同體進行簽署，於 1994 年 3 月 21 日生效， 其終極目標為「使大氣中的溫室氣體濃度保持 穩定於一定的水準，確保氣候系統免受危險的 人為干擾」。UNFCCC 於 1995 年在德國柏林召 開第 1 次締約方大會 (COP 1)，將全球區分為五 大區域，輪流主辦締約方大會，目前已經有 198 個締約方。

 

2024 06 23 左永安 顧問/講師/委員 United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) 聯合國氣候變化綱要公約 於 1992 年 5 月 9 日在紐約通過，並在同年的「里 約 地 球 高 峰 會 」(Earth Summit /The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED) 由 150 多個國家及歐洲 共同體進行簽署，於 1994 年 3 月 21 日生效， 其終極目標為「使大氣中的溫室氣體濃度保持 穩定於一定的水準，確保氣候系統免受危險的 人為干擾」。UNFCCC 於 1995 年在德國柏林召 開第 1 次締約方大會 (COP 1)，將全球區分為五 大區域，輪流主辦締約方大會，目前已經有 198 個締約方。

 

United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) 

聯合國氣候變化綱要公約 

於 1992 年 5 月 9 日在紐約通過，並在同年的

「里 約 地 球 高 峰 會 」

(Earth Summit /The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED) 

由 150 多個國家及歐洲 共同體進行簽署，

於 1994 年 3 月 21 日生效， 

其終極目標為

「使大氣中的溫室氣體濃度保持 穩定於一定的水準，

    確保氣候系統免受危險的 人為干擾」。

UNFCCC 於 1995 年在德國柏林

召 開第 1 次締約方大會 (COP 1)，

將全球區分為五 大區域，輪流主辦締約方大會，

目前已經有 198 個締約方。

2024 06 19 左永安 顧問/講師/委員 113年第二次 淨零碳規劃管理師-初級能力鑑定 考試日期 : 2024/08/24 ~ 2024/08/24 報名日期 : 2024/04/19 ~ 2024/07/10 考試項目 : 考科1. Y01-01淨零碳規劃管理基礎概論 考科2. Y01-02淨零碳盤查規範與程序概要 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

2024 06 19 左永安 顧問/講師/委員 113年第二次 淨零碳規劃管理師-初級能力鑑定 考試日期 : 2024/08/24 ~ 2024/08/24 報名日期 : 2024/04/19 ~ 2024/07/10 考試項目 : 考科1. Y01-01淨零碳規劃管理基礎概論 考科2. Y01-02淨零碳盤查規範與程序概要 。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

2024 06 14 左永安 顧問/講師/委員 企業機構 TTQS 組織願景/使命/策略的揭露 培訓前 進行 外部環境 的評估， 包括 1調查培訓需求 2定期評估與檢測 3且對組織使命及策略 是否有 具體 或 書面 紀錄 之 明確性陳述 4並公布讓全體員工知悉。˙企業發展策略或策略地圖 ˙企業中長程之事業發展規劃藍圖或計畫書 ˙企業年度事業發展計畫 ˙企業之願景與核心發展使命的說明 ˙其他 TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

2024 06 14 左永安 顧問/講師/委員 企業機構 TTQS 組織願景/使命/策略的揭露 培訓前 進行 外部環境 的評估， 包括 1調查培訓需求 2定期評估與檢測 3且對組織使命及策略 是否有 具體 或 書面 紀錄 之 明確性陳述 4並公布讓全體員工知悉。˙企業發展策略或策略地圖 ˙企業中長程之事業發展規劃藍圖或計畫書 ˙企業年度事業發展計畫 ˙企業之願景與核心發展使命的說明 ˙其他 TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

組織願景/使命/策略的揭露 

申請單位是否於

培訓前  進行    外部環境 的評估， 包括

1調查培訓需求

2定期評估與檢測

3且對組織使命及策略   是否有   具體 或 書面 紀錄 之  明確性陳述

4並公布讓全體員工知悉

書文化文件 列舉適當項目說明 

企業發展    策略 或 策略地圖

企業   中長程  之   事業發展   規劃藍圖   或   計畫書 

企業   年度   事業發展   計畫

企業 之   願景   與   核心發展   使命   的說明 

其他

2024 06 12 左永安 顧問/講師/委員 為了容易投入： 一、目標要明確； 二、課題難度要適當； 三、回饋結果要快。 1.對任何事都提不起勁？試試進入「忘我」狀態想問題！著名心理學家、提出「心流理論」的契克森米哈伊：壓力本身無法解決問題，因此，我們需要的是進入「投入狀態」，而非依賴憂慮或危機感。 2.思考越緩慢，越容易想出新點子！日常生活最適合解題、思考特定問題的時間是睡前，此時的舒服狀態，幾乎和打瞌睡差不多，一旦學會這套緩慢思考，除了可解放壓力，還能帶來愉悅感。。TTQS人才發展品質管理系統 Talent Quality-management System 若想要追求金牌 國立臺灣大學 臺灣師範大學 EMBA 找左永安顧問輔導 ESG PMP HRD ICAP 人力資源管理 關鍵就業力 共通核心職能 左記歐洲商行 安永經營管理顧問

 

你越舒服，越能解難題！為何真正的思考不該有焦慮感 

商周書摘｜ 整理者：編輯處 ｜出刊日期： 2024-05-30

1.對任何事都提不起勁？試試進入「忘我」狀態想問題！

沉浸思考專家：壓力本身無法解決問題，因此，我們需要的是進入「投入狀態」，

而非依賴憂慮或危機感。

 2.思考越緩慢，越容易想出新點子！

日常生活最適合解題、思考特定問題的時間是睡前，

此時的舒服狀態，幾乎和打瞌睡差不多，一旦學會這套緩慢思考，

除了可解放壓力，還能帶來愉悅感。

書名：沉浸式思考／作者：黃農文／出版社：方智

著名心理學家、提出「心流理論」的契克森米哈伊斷言，提升生活品質的重點不是幸福感，而是沉浸的投入。 他解釋，工作和玩樂會因為投入融為一體，這是值得提倡的健康生活。

心理狀態，會根據課題的難度和自身實力改變，

這可視為投入理論的核心。

課題難度低、實力低時出現的心理狀態是「不感興趣」。

例子是看電視，這時人們對任何事都提不起勁，只是被動接受外部的刺激。

這時，只要實力稍微提升，心理狀態就會變成「無聊」，因為與能力相比，目前課題顯得微不足道，所以感受不到快樂，這正是進行單純的家務或打雜時會感受到的情緒。

如果實力更進一步提升，心理狀態會變得「放鬆」，符合這狀態的活動是閱讀或吃飯。在放鬆狀態下，只要讓課題難度稍微提高，就會產生能解決問題的自信，開車的行為就屬於這種狀態。

相反的，在實力維持不變下提升難度，就會產生擔憂，爭吵或激辯就是這種狀態。如果進一步提升難度，就會感到不安。不過，如果實力提升，就會進入「覺醒」狀態。若以這種方式提升實力和難度，並建構自信心，就會投入其中。

也就是說，為了進入投入的狀態，要不提升自己的實力，要不提高課題的難度。我們在這裡探討的「特別投入」，要實力大幅提高才能投入，大幅提高實力，相當於提升專注力。

契克森米哈伊表示，

為了容易投入：

一、目標要明確；

二、課題難度要適當；

三、回饋結果要快。

可是萬一目標明確但難度太高，再怎麼思考也解決不了，得不到回饋，會怎麼樣呢？這就是最不利投入的情況。

思考時間會越來越長，解方就像是一團迷霧，導致其他想法不斷乘隙而入，難以專注。

然而，如果一直想解決那個問題呢？這時，身體可能會將解決問題的過程視為非常大的危機，大腦會進入緊急狀態，竭盡全力來解決這個問題。這會讓人進入一種特別狀態，忘記其他一切，只考慮這個問題。

真正的人才不是了解碎片化知識，而是透過刻意練習的思考，將知識創造出新價值。

這個狀態與日常生活中的其他投入不同，不是只維持一瞬間，而是稍微努力一下，想維持多久就能維持多久。

因此，為了解決特定問題，大腦會被激發到最活躍的程度，在解決問題前一直維持這樣的水準。

最終，在最大限度投入狀態下，就能解決平時無法想像的難題。但不用緊張，因為投入的本質就是任何人都覺得很容易的「沉思」。

運動員所說的「物我一體」、畫家和音樂家所說的「美學的陶醉」，都是投入。舞

蹈家對這瞬間的描述為：「不會徬徨，完全投入在目前做的事情裡。」 

雖然因職業、活動不同，大家對「投入」有不同描述，

但正如他們所說，高度專注狀態的本質是一樣的。

我思考何謂「盡全力研究」很長時間後，得到的結論是

「不放棄尚未解決的問題，只要有意識，就一直想到解決為止」，

然後致力於研究。

做實驗時，如果無法清楚解釋實驗結果，

我會花上意識清醒的所有時間思考結果的意義，只想著這件事。

某天，我發現自己腦中完全沒有其他想法，只想著實驗結果。

這樣的狀態和日常的我明顯不同，意識只針對一個問題思考。

經歷過沉浸式思考的我，一想到自己達到了解決問題的最理想狀態就歡欣雀躍，

因為這正是我所期望的最佳狀態。

這種狀態有兩個特點：

一、與所思考問題有關的新構想，會以相當高的頻率出現；

二、這種狀態不會造成壓力，反而會帶來愉悅。

但這種狀態持續幾天後，我開始隱隱不安。我開始思考，怎樣才能發揮沉浸式思考的優點，同時不傷害精神健康。

最大的問題是無法好好睡覺，因此我想要做些讓身體疲憊的運動。由於規律運動，我的身體反而變得健康、充滿動力。

經常看到有人滿腦子苦惱研究和事業，憂愁揮之不去。這種情況下，往往會發展為有效的沉浸式思考，然而，如果發展不當，卻可能導致精神官能症或神經衰弱。

因此，多數人只會在危機狀態下進行思考，問題解決後，就會立刻逃離。

也就是說，他們對沉浸式思考抱有負面想法。擔心或壓力本身無法解決問題，但能引導解決問題，因此，解決問題需要的是進入投入狀態，而非憂慮或危機感。為此，我推薦的方法是「緩慢思考」。

看似絕對無法解決的問題，只要思考一段時間還是能解決，這種經驗會帶來驚人的感受。

幾次經驗累積下來後，就能建立自信。只要以適合自己程度的問題練習思考，任何人都能複製這樣的經歷。

制定明確目標，成為大腦的主人，系統性的以「思考」解決問題，才是妥善運用大腦，獲得快樂的方法。

現實生活中，大部分人往往很少深入思考，而是在忙碌的生活中，讓時間一天天過去。能思考的時間其實很充裕，很多人卻幾乎不思考就下判斷。選擇前應該要專注思考，重要問題要像下圍棋那樣，長時間充分考慮後再判斷。

緩慢思考是一種近乎冥想的行為。

全身放鬆，舒服的坐下來，平靜後，以非常緩慢的速度思考苦惱的問題。為了能自由提升投入程度，慢慢思考是最有效的，若能更進一步培養面對問題的自信就更好了。

保持舒服的狀態後，就能開始慢慢思考特定的問題，可以想像自己是在內心放緩腳步，像散步一樣慢慢思考。一旦學會這樣緩慢思考，無論多久都不會累，思考得越緩慢，反而越容易想出創新的點子。

從第一階段進階到第二階段的重點，是體驗「只用思考解決問題」；

從第二階段進到第三階段的重點，則是學會「緩慢思考」，

讓思考變得毫不費力，甚至可以思考一整天。

在日常生活最容易實踐緩慢思考的時間，就是「睡前」。

此時能舒服的躺在床上，慢慢思考要解決的問題後再入睡。

這時如果浮現出點子，可能會睡不著，但請不要強迫自己睡覺，

而是要將想法記下。

早上醒來時也很適合實踐緩慢思考。

如果醒來後發現還不到起床時間，可以先躺著思考，這種狀態幾乎和打瞌睡差不多。這時請繼續思考昨天入睡前想著的問題，一有想法就立刻起身記下。

如果習慣了緩慢思考，就能直接運用在自己的課業或業務上，以這種方式工作能達到很高的專注力，很久也不會厭倦或產生壓力，只不過偶爾會犯睏，但我相信打瞌睡是好事，所以睏了就直接往後靠、小睡一下，醒來再繼續工作。

在某些特殊的情況下，得要像以前那樣以緊張的姿勢工作，但專注力明顯下降，很快就會疲憊，而且那樣長時間工作還會累積壓力。