2020 04 02 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 鴻海首任女CEO卸任交棒 劉揚偉（中）見證鴻海輪值CEO楊秋瑾（左）下、蔣集恆（右）上。「核心高階主管能得到經營者格局的視角鍛鍊，輪值的寶貴經驗不僅存在於個人，而是沉澱為可複製的方法論。」透過Debug（解決問題）的心態與Methodology（方法論）的建構，強化經營體質，讓人才成長與制度建立並行。

 

鴻海首任女CEO卸任交棒　蔣集恆上位喊2大目標

撰文： 江 星翰 2026-04-02

劉揚偉（中）見證鴻海輪值CEO楊秋瑾（左）下、蔣集恆（右）上。（鴻海提供）

鴻海輪值CEO制度邁入第3年，董事長劉揚偉一句「CEO培訓核心在於親自參與、解決問題」，點出集團的接班養成模式。隨著事業群總經理蔣集恆自4月起接掌新一任輪值CEO，他喊出提升集團獲利模式與公司治理2大目標。

鴻海本週完成輪值CEO交接，由蔣集恆接任新一任輪值CEO，並於4月1日正式生效。這項自2024年啟動的制度，已運行滿2年，逐步建立起鴻海高階經營人才培育與接班機制。

蔣集恆定調2大經營主軸　拚AI時代鴻海競爭力

對於未來一年任期，蔣集恆提出2大核心方向，

首先發揮事業單位背景優勢，做好CEO業務，協助鴻海擴大經營規模並

實質提升獲利能力；

同時持續精進公司治理，打造專家型團隊，建構完整且有系統的Know-how，聚焦業務單位需求，透過資源調整與風險控管，維持全球競爭力。

蔣集恆也指出，過去2年輪值CEO制度的運作，已讓鴻海集團治理模式更加清晰，業務單位與中央單位互動更為深入，未來發展路線也更明確，「已為制度打下堅實起點」，顯示制度已從初期摸索走向穩定運行。

在交接典禮上，劉揚偉強調，輪值CEO制度的核心，在於讓高階主管親自參與經營決策並解決實際問題，「我們透過Debug（解決問題）的心態與Methodology（方法論）的建構，強化經營體質，讓人才成長與制度建立並行。」他指出，這套制度是鴻海面對AI時代挑戰的重要基礎。

楊秋瑾卸任輪值CEO　任內獲國際肯定

至於完成第2屆輪值CEO任務的楊秋瑾，她在交接典禮上表示，輪值CEO不僅是職位輪替，更是集團治理能力制度化的重要一步，「核心高階主管能得到經營者格局的視角鍛鍊，輪值的寶貴經驗不僅存在於個人，而是沉澱為可複製的方法論。」

回顧其任內表現，楊秋瑾聚焦經營節奏與治理推進，推動跨單位協同與關鍵專案落地，強化整體運營效率與執行力，相關成果也獲國際肯定，包括入選Fortune「Asia’s Most Powerful Women」，以及2026年獲Manufacturing Digital評選為「Top 10: Women in Manufacturing」。

隨著輪值CEO第3棒正式啟動，這套制度正逐步從實驗走向常態。對鴻海而言，關鍵不只是完成交棒，是能否持續透過制度，培養具備全局視野與實戰能力的經營者，在全球布局與AI競爭中維持領先。

2020 04 02 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 品牌不是能力的加總，而是選擇的結果。企業開始真正思考： 我們到底是誰？ 我們要把資源押在哪裡？ 我們希望市場為什麼而選擇我們？品牌從來不是說出來的，而是你願意為了它，放棄什麼。

 

2020 04 02 左永安 顧問/講師/委員/宮主/秘書長/永續長/執行長/理事長 品牌不是能力的加總，而是選擇的結果。企業開始真正思考： 我們到底是誰？ 我們要把資源押在哪裡？ 我們希望市場為什麼而選擇我們？品牌從來不是說出來的，而是你願意為了它，放棄什麼。

凝聚品牌力 有捨才能得

 2026/04/02 01:14:51

經濟日報 黃麗燕（WAVE-中小企業CEO品牌╱領導學創辦人）

        「公司已經有20年的基礎，也很受客戶信任。而且在沒有特別推廣的情況下，to C的生意自己長出來，現在已經占了快30%。生意其實不錯，但還是希望可以成長得更快…」他講得很快，眼睛好亮，那種對未來的渴望如此的迫切，很真誠。

我笑著問他：「那你們現在to B跟to C，哪一邊的淨利比較好？」

「to B」他幾乎沒有思考。

「to C毛利比較低，市場很競爭，但周轉快，可以把營收做上來。」

接著我又問了一個細節的問題：

「那兩邊的人才結構、營運邏輯應該差很多，你們怎麼分配資源？」他停了一下，語氣變得比較慢：

「to C我們其實是用外包，不然內部的人吃不下來…」。

每一個正在往上走的企業，幾乎都會走到這個十字路口：

機會變多，選擇變多，誘惑也變多。

很多企業在這個階段，會以為自己在做「擴張」，但更真實的狀態是：

他們正在逃避「選擇」。

to B有利潤，to C有規模，兩邊看起來都合理，也都不想放掉。

但品牌，從來不是這樣長出來的。

品牌真正的形成，不在於你做了多少事，

而在於你在眾多可能性裡，留下了哪幾件事。

也就是說：品牌不是能力的加總，而是選擇的結果。

當你什麼都做時，你其實在告訴市場：「我還不知道我是誰。」

而當你開始決定不做什麼的時候，你才開始定義你是誰。

而這個「選擇」，往往不是理性的計算，是一段帶著情緒的過程。

你會捨不得。

捨不得  已經開始成長的營收，

捨不得  好不容易打開的市場，

捨不得  那些「看起來也可以成功」的可能性。

那種感覺，其實很像在關掉一扇門的時候，

你明明知道這樣做是為了走得更遠，但手還是會停在門把上，猶豫了幾秒。

而也就是那幾秒裡，

企業開始真正思考：

我們到底是誰？

我們要把資源押在哪裡？

我們希望市場為什麼而選擇我們？

沒有捨棄，就沒有答案。

只有當你放掉某些可能，留下來的，才會形成邊界，讓你變得立體、清楚。

而當選擇變少，

事情反而開始變得有力量：

資源就會集中，集中就會帶來深度，深度才會形成壁壘，

決策開始變快，組織會開始對齊。

這時候，品牌不再只是「被看見」，而是開始「被選擇」。

當你還同時保留很多選項的時候，

每一條路都可以走一點，

每一個決定都可以再觀望。

但當你真正放掉了一些東西，你就只能往前。

而「只能往前」，往往才是企業最穩定的力量來源。

我沒有直接告訴他該選to B還是to C。

因為答案從來不在我這裡，而是在他願意為哪一條路，承受那份捨棄的重量。

更關鍵的是——

當企業沒有退路的時候，組織才會真的往前。

因為已經沒有模糊的空間，沒有「兩邊都可以」的藉口，

每一個人都會開始用行動對齊唯一。

品牌從來不是說出來的，而是你願意為了它，放棄什麼。

也是你在萬般不捨之後，仍然選擇相信的那條路。