2020 09 29 左永安顧問 圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶 北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說：「匯僑的成功因素之一，是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。匯僑設計副總經理廖慧蘭 匯僑商業空間部協理秦家珩 法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆 (攝影者楊文財/商業周刊提供)匯僑設計成立於西元1977年，以設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等，打造休旅餐飲、康養、購物商場、精品零售、品牌形象、商辦與公共空間展場等業務。服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區，同時透過兩岸四地的服務據點，連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念，匯僑於2020年8月掛牌上市（股票代號 6754），持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。匯僑會一本初衷，繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度，提供高品質服務，與客戶共創雙贏合作模式。

 

2020 09 29 左永安顧問 圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶 北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說：「匯僑的成功因素之一，是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。匯僑設計副總經理廖慧蘭 匯僑商業空間部協理秦家珩 法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆 (攝影者楊文財/商業周刊提供)匯僑設計成立於西元1977年，以設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等，打造休旅餐飲、康養、購物商場、精品零售、品牌形象、商辦與公共空間展場等業務。服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區，同時透過兩岸四地的服務據點，連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念，匯僑於2020年8月掛牌上市（股票代號 6754），持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。匯僑會一本初衷，繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度，提供高品質服務，與客戶共創雙贏合作模式。

 

2020 09 29 左永安顧問 圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶 北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說：「匯僑的成功因素之一，是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。匯僑設計副總經理廖慧蘭 匯僑商業空間部協理秦家珩 法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆 (攝影者楊文財/商業周刊提供)匯僑設計成立於西元1977年，以設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等，打造休旅餐飲、康養、購物商場、精品零售、品牌形象、商辦與公共空間展場等業務。服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區，同時透過兩岸四地的服務據點，連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念，匯僑於2020年8月掛牌上市（股票代號 6754），持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。匯僑會一本初衷，繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度，提供高品質服務，與客戶共創雙贏合作模式。

匯僑設計成立於西元1977年，

以 

 設計規劃、品牌識別、實施設計、專案管理、裝修工程、道具生產等，打造休旅餐飲、

康養、購物商場、精品零售、品牌形象、 商辦與公共空間展 等業務。 

服務版圖涵蓋美洲、歐洲、中東、亞洲及太平洋島嶼等地區，同時透過兩岸四地的服務據點，

連接全球商業通路。 為長期發展及傳承永續經營之理念，匯僑於2020年8月掛牌上市

（股票代號 6754），持續深耕公司治理的規則化和營運透明化。 

匯僑會一本初衷，繼續以「尊重」與「誠信」的經營態度，提供高品質服務，

與客戶共創雙贏合作模式。

商業周刊2020/07/26 11:30

圖左為匯僑董事長王秀卿、圖右為匯僑執行長楊信力。 (攝影者楊文財/商業周刊提供)

文●鄭郁萌

想像一下，當你走進台北 101 或是微風廣場，穿梭在精品品牌之間，Cartier、Fendi、Gucci……，品牌或許不同，但它們店面的設計裝修，可能都是同一家。

鏡頭轉到上海。開幕兩年後，仍須排隊才能進門的上海星巴克大中里旗艦店，也是由這家匯僑設計操刀。

它讓名錶全球總裁嘖嘖稱奇
設計、施工品質超過 5 年不老化

不只在華人世界，他們也躍上世界舞台，跟一流對手較量，像是日本乃村、新加坡紅木等。精品業界更流傳，能讓時尚宿敵 LV 跟 Chanel 不得不找同一家公司設計店面的，只有台灣的匯僑。

但是這家設計公司老闆卻格外低調，鮮少接受媒體訪問。董事長王秀卿說：「料理好吃就好了，廚師不一定要出來亮相。」

這家隱身在名牌背後超過 30 年的企業，年營收 42 億元，是台灣營業額最大的室內設計公司。

業界眾所周知，1984 年 LV 進入台灣第一家店就由匯僑執行長楊信力設計至今，在台灣精品業大型店面裝修界，匯僑的覆蓋率超過 8 成，他開玩笑說：「從 A（Apple）到 Z（Zara）的品牌，我都做過。」

台灣的商業空間裝修業者多如過江之鯽，是什麼讓品牌獨鍾於他？原因只有「信任感」3 個字。

要讓國際精品信任，有多難？

代理蕭邦（Chopard）、Tod's 等品牌的台灣迪生董事總經理劉汝熹說，對國際精品品牌而言，店面形象等於品牌生命，只要有一絲不完美都會影響銷售。

首先是設計，大多必須跟品牌總部派來的國外設計師合作，要求極高。其次是施工品質，路遙知馬力，品質差的廠商做完。1、2 年就看得到老化感，這對強調奢華感的精品品牌而言，絕不允許。以匯僑負責的蕭邦 101 店舉例，居然超過 5 年都不用改裝更新，劉汝熹說：「這品質非常厲害，全球總裁都嘖嘖稱奇。」

更殘酷的是，每當國際品牌新店開幕，就算總部設計師千百次更改設計，開幕日期卻一天都不能延，因為國際貴賓行程至少半年前就定好。

43 年前不善理財差點跳票
浪漫設計師遇顧問妻子，確立分工路

「對於剛進入新市場的廠商，好的店面裝修商如同一顆定心丸。」鎮金店台灣區前總經理、現任 JOY COLORi 執行長謝淑英回憶，1993 鎮金店初入台灣市場，香港老闆第一件事就是叮嚀她找匯僑設計店面：「店面要做出國際精品感，勝算才會比較大。」

能從「靠品牌吃飯」的人，變成「品牌靠他吃飯」，中間這條路，匯僑走了 43 年。

1977 年，建築系畢業的楊信力，跟兩個學長一起組了小工作室，從蓋農舍到建別墅，什麼案子都接，也接室內設計案當打零工。

「當時沒有室內設計概念，大家都說是『做裝潢』的。」他說。有次接了一個飯店設計案，從空無一物的毛胚屋到美輪美奐只花幾個月，讓他很有成就感，於是決定捨建築師當一個「做裝潢的」。

一開始並不順利，因為他骨子裡的完美主義，常常「一塊瓷磚裝得不滿意，就整片牆敲掉重做」，加上不善於管理財務，簡直做兩案賠一案，在遇見企管顧問出身的妻子王秀卿時，他已經快要跳票。

「我一看帳，心想這公司太隨興了吧？應收票據都沒有紀錄的啊！」王秀卿笑丈夫：「他又是個老好人，居然把支票借給別人！我叫他全交給我管。」楊信力乾脆把所有印章全交給未來妻子，從此專心於設計業務。

「設計師都有浪漫本性，很多人不擅於公司治理或是財務。」北市室內設計裝修同業公會理事長孫因說：「匯僑的成功因素之一，是兩位創辦人早早將財務跟設計分工清楚。」

一次預算狂加後的教訓
他思考如何預算內滿足完美主義？

1980 年代，楊信力承包當時西門町的今日百貨工程，因為要求完美不斷追加預算，副總經理告訴他：「我請你幫我修鞋，你做一雙新鞋給我，我很高興，但我只有修鞋的預算。」

這句話打醒他，要在客戶的時間跟金錢預算中完成需求。但同時，他又完美主義作祟，該如何在預算內做出超高標準？

他開始改變製作流程。原本百貨賣場改裝，木工都在現場丈量、製作，但承包台北統領百貨化妝品樓層時，工期不到 1 個月，裝修範圍卻很大，他大膽將多數工程挪到木工廠製作，將現場工量降到最低，業主 3 天前看到現場半空，急得跳腳，隔天卻瞬間完成 8 成，在商業空間打響名號。

聽起來似乎容易，實際上卻要靠著事前的精細丈量、計算、工廠管理、時間管理才有可能達成。也因此匯僑很早就訂立 SOP，從事前的情報蒐集到設計、生產、工程管理、甚至到完工後的售後服務，都有標準作業流程。

「設計這行，有創意的人多，有紀律的人少，唯有堅持『有紀律的創意』才能成功。」楊信力說。他格外重視紀律，包括預算、流程、公司規章、保密協定，一絲不苟，這也是他能同時掌握敵對客戶之因。

要服務頂級客戶，眉角不少。例如，接到敵對品牌的案子，內部會委由不同的團隊負責，彼此不互相打聽；就連創辦人夫妻自身打扮也得留意，有一次，不小心帶著 L 牌的包到 C 牌開會，一回公司就收到 C 牌「禮貌性」寄來的包包，從此以後，兩人就不太穿戴有品牌 Logo 的服飾出門，以免尷尬。

就連家人也得遵守紀律。他們的獨子楊庭宇目前擔任專案經理，做上海星巴克案時，明明家裡在上海有居所，他卻跟同事一起住宿舍、趕公車跟地鐵，客戶十分驚訝，問他為什麼不坐公司車？他回答：「我爸媽說，我只是公司員工，不能濫用公司資源，這是紀律。」

匯僑橫跨精品店、飯店、商辦甚至博物館設計，一年的案量高達 400 餘個，平均不到一天就結一案，因此，嚴格的流程管理非常重要。例如，蕭邦的 101 店，現場只有 3 週就必須完工，可是工廠早在 1 個半月前就開工，將現場工序降到最低，節省時間並兼顧品質。

自建工廠不外包、燈不亮一小時修好
他讓名牌客戶信任：價格貴沒關係

一般裝修業多採外包，匯僑卻為了喝牛奶而養一頭牛，在中國浙江跟台灣桃園有數千坪的工廠，打樣、家具都自己來。

為什麼要大費周章自建工廠？為的也是贏得信任感。對於精品客戶而言，家具或主題牆是店面質感的來源，因此格外重視打樣，總部設計師會為了一片主題牆樣品，千里迢迢飛來台灣監督；有時設計師不能來，匯僑就得將樣品寄去法國。

匯僑商業空間部協理秦家珩舉例，有個案子光打樣就花了 300 萬元，再花數 10 萬空運到法國巴黎給總部確認後再寄回來，裝到品牌店面中。規模小的設計公司，根本沒辦法達到這個門檻。

我們到訪工廠當天，看到正在打樣中的法國品牌 Fauré Le Page 的龍麟紋主題牆，為了做到夠細緻，角落的木紋都要對齊，只是一面牆，就花了 300 多個工時。

「為了趕時程，常常 24 小時三班制輪著打樣，這種案子太麻煩又沒有賺頭，沒有外包廠商願意接。」秦家珩說：「幸好我們是自有工廠，不然就完蛋了。」

售後服務也是匯僑聞名之因。店裡燈不亮，他們能在通報 1 小時內換好，不讓客戶延遲營業，連店內修理備品的庫存也系統管理，只要低於安全存量就立刻紅燈提醒。試想 Cartier 一個月業績上億、蕭邦一個月業績上千萬，每 1 秒延遲，都會成為營業損失。

「匯僑是比較貴，但是一分錢一分貨，對品牌來說，我不希望店面有任何問題；就算有問題，要確信找得到人盡速幫我修復。」老客戶謝淑英說：「他的價格不只在商品本身，還在於多年維繫的信任感。」

員工擺第一，機動組隊接新案練功
「只要被欺負，品牌再大都不接！」

從設計到售後服務一條龍，背後是龐大的人力，匯僑光是台灣部分就有將近 300 名員工，兩岸相加更高達約 600 人，規模在台灣室內設計業界非常罕見。

「不要說 600 人，台灣室內設計業界超過 100 人的公司，5 家都不到。」孫因說，匯僑設計的規模堪稱是航空母艦。

「我們不是製造業，是『買空賣空』的生意，靠的始終都是人。」王秀卿說。因此如何用人、鍛鍊人，是匯僑最重要的事。

雖然案量大，客戶自己會上門，但他們每年寧可拒絕幾個舊案，從各部門遴選成員，機動組成「X-team」，往新的領域競標，保持人才的戰鬥力。

「你讓戰馬拉磨子，拉久了，牠們會忘了怎麼在戰場上奔馳。」楊信力說，辦公室甚至保留數個空白區塊，就是要讓這些臨時戰隊成員辦公。

像是讓習慣做精品店面的人，跟習慣做商辦的人，組隊一起去競標豪宅案。店面使用 5 年就改裝、商辦大概 15 年，可是豪宅卻要考慮 20 年，思維完全不同。匯僑設計副總經理廖慧蘭說：「要去習慣不同的業種、空間需求、不同合作夥伴，這是維持同仁新鮮感跟競爭力的方法。」

這種任務型編組，能夠增加人才能量，並且靈活應付不同的任務，廣為世界一流企業使用。如 IBM 的矩陣式組織（Matrix Organization） ，便是使「大象也能跳舞」的人才運用方法。

楊信力至今還是很喜歡跟基層設計師組工作坊，但是室內設計業界流動率高，他自嘲：「他們都叫我『楊校長』，匯僑至少培養了幾百個設計師給業界吧。」

雖然用百種身段應對名牌客戶，但唯有一件事王秀卿不能忍。某世界知名品牌找匯僑設計案子，不斷提出不合理要求、一改再改，地板翻修了 10 次卻不給理由，導致整個團隊無所適從，最後 10 個人走了 8 個，王秀卿大怒，通令公司從此不接這品牌的案子。

「如果有人傷害我的員工，管它是什麼世界一流品牌，我也不做！」她的原則是：「不做這個案子，我還有別的案子；沒有人才，我什麼都不能做。」

鍛鍊人才不容易，留人更難，這也是他們推動股票上市的主因。如何養才、留才，將是這個名牌背後的台灣室內設計霸主未來的挑戰。

 

2020 09 24 左永安顧問 財團法人自強工業科學基金會 勞動部勞動力發展署 109 年度 產業人才投資方案業務工作 發文日期 109年 09月 15日 共通核心職能左永安老師 合格講師 暨授課單元 109年可受課單元為KC BC DC 在職訓練網 共通核新職能專區

 

2020 09 24 左永安顧問 勞動部勞動力發展署 109 年度 產業人才投資方案業務工作 發文日期 109年 09月 15日 共通核心職能左永安老師 合格講師 暨授課單元 109年可受課單元為KC BC DC 在職訓練網 共通核新職能專區

 2020 09 24 左永安顧問 勞動部勞動力發展署 109 年度 產業人才投資方案業務工作 發文日期 109年 09月 15日 共通核心職能左永安老師 合格講師 暨授課單元 109年可受課單元為KC BC DC 在職訓練網 共通核新職能專區

 

2020 09 24 左永安顧問 勞動部勞動力發展署 109 年度 產業人才投資方案業務工作 發文日期 109年 09月 15日 共通核心職能左永安老師 合格講師 暨授課單元 109年可受課單元為KC BC DC 在職訓練網 共通核新職能專區

 

2020 09 09 左永安顧問 麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。

2020 09 09 左永安顧問 麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。

2020 09 09 左永安顧問 麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。

韋惟珊  2020 09 09 經理人

© 攝影 / 賀大新 麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。

2020年初爆發新冠肺炎（COVID-19）疫情，上門的顧客少了、商務出差的機會也降低、遠端工作變成新的可能，逼著企業思考解決之道。數位轉型從企業熱切討論的話題，變成逃避不了、必須正面對決的現實。

領導人完全不懂技術，數位轉型難發動

然而，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）2018 年發布對全球 1200 位高管的調查，僅有 16% 的高管認為數位轉型稱得上成功。麥肯錫顧問公司全球董事合夥人譚宏指出，少有領導者能明白說出「我們為什麼要數位轉型？」「公司希望通過數位轉型，達成什麼效益？」

譚宏觀察，問題出在各家老闆對數位技術的認知程度，參差不齊， 「老闆不需要深入技術細節，但至少要瞭解數位技術的意義、能給組織的好處，要達成什麼願景。」

太過重視營運績效，經理人不想賭上前途

而且，創新必須是容錯的文化裡嘗試、學習、成長，但台灣老闆非常在意營運績效和成本率，經理人每每提出重大的轉型，就要拿官位出來賭，失敗了，在組織裡大概就沒有前途了。這樣的文化，降低了經理人推動數位轉型的動機。

再者，數位轉型大多需要補充新的職能跟能力。例如打造敏捷團隊，需要敏捷教練（Agile Coach）、Scrum Master，不是既有員工進修就能補強。

企業必須有意識的增補人員。

最常見的資源瓶頸是資訊人員。

「科技資源永遠不夠，更不要說數位轉型的需求疊加上去，IT 的缺口更難滿足。」

這時候就要交給領導者做決定，「數位轉型究竟要帶來哪個成效？優先順序是什麼？」這些決策，都將影響後續的策略發展。

轉型方向朝令夕改，IT 資源難以持續投入

另外，高管間也須取得共識。

他曾遇過一家企業的董事長跟總經理想法天差地別，大家檯面上一團和氣，但私下意見不一，10 分力氣，有 5 分都在高管的角力中損耗殆盡，浪費時間和資源。

假設願景想得不清楚就投入資源，失敗後才想清楚，就算啟動第二次轉型，也不會有人想聽了。
除了團隊內的信任感消失，第一次投入的IT資源也會對整體資訊架構產生影響，絕非說「拔掉」就能弭平。

給領導者的建議：了解科技的意義，提出轉型願景

譚宏建議：「熟悉數位科技的領導者」是轉型成功第一要件，只有知識基礎較足的老闆，才不會在數位轉型的途中隨意插手、提出反向意見。

此外，「好的變革故事」，能讓轉型成功率提高 3 倍以上。

組織文化是一個緩慢「洗腦」的過程，領導者要像打造劇本一樣，規劃短期的階段性目標，當員工照著腳本走，能快速建立戰果、激勵士氣，為長期的轉型打下良好基礎。

最後，重新界定員工的角色和職能，如需要增補新的職能要安排培訓或是額外招募，轉型成功率可提高 2 倍。

以麥肯錫來說，過去的員工以「顧問」為主，隨著數位轉型成趨勢，公司陸續增加資訊和開發人員、以及擅長使用者介面的設計人員，3 種能力齊備因應數位發展。

給主管的建議：開放思維，廣泛理解數位知識

譚宏認為，在組織內資歷較深的主管，難做到技能大幅移轉。這些有決策權的資深主管，別急著深度專研特定技術，而是要嘗試廣泛理解數位知識，以更開放的思維接受新的技術，設法引進更多數位方法，累積團隊的能力。

譚宏說，許多主管有「新嘗試不如老方法」的心理門檻。

以數據分析來說，傳統的統計方法已經達到不錯的預測成效，即便往深度學習、圖像辨識的演算法前進，也不一定出現更好的結果，「但有心接受新方法，後面才有不同的可能。」嘗試一次新方法，組織能獲得新的經驗，員工累積新的能力，之後面對新的挑戰，團隊更有彈性克服。

數位轉型最缺的 3 種人才：數據分析、敏捷開發、使用者經驗

首先，

是數據分析的人才，除了單純的演算能力，還需要具備對產業的領域知識，才知道如何運用數據，發揮最大價值。

再來，
是資訊科技相關的人，特別是具備敏捷等新型態工作方法的資訊人員，能夠帶領團隊數位轉型。

最後
則是協助客戶體驗、流程優化的 UI（User Interface，使用者介面）、UX（User Experience，使用者經驗），也是數位轉型之下的必備職能。

領導者可以回過頭來檢視，員工是否具備這3種能力。其中，數據分析是最容易率先累積的技能。

他說，企業總認為數據分析就是要做大數據、小數據，但能把既有財務數據先活用，就已經是好的數據分析了。

許多公司為了產出每月績效報表，需進到5個系統、匯出資料，由人工拆分各部門，三天後整理成報表，如果老闆為了決策需要，想評估新的分析維度，又得重頭來過。

當你有心累積數位轉型的能力，別急著蒐集更多數據資料，先嘗試梳理手邊有的數據，或許用 Excel 就能找出一個更便捷看待、分析數字的方法，從中找出經營問題，累積數據分析的能力。

2020 08 30 餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案 講師 TB104. 左永安 安永經營管理顧問 執行長 scott548@ms19.hinet.net 北部 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號C1012 高績效經理人 課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果 課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧

2020 08 30 餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案 講師 TB104. 左永安 安永經營管理顧問 執行長 scott548@ms19.hinet.net 北部 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決 課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊 課程編號C1010 領導統御–溝通與衝突管理 課程編號C1012 高績效經理人 課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果 課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧

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           課程編號B1026 6hr 問題反映與分析解決

課程編號 C1009 領導統御–如何建立優質經營團隊

課程編號C1010  領導統御–溝通與衝突管理

課程編號C1012 高績效經理人

課程編號C1023 6hr 執行力–目標與關鍵成果

           課程編號C3003品牌管理-數位行銷技巧

餐飲與零售業人才培訓實體課程規劃方案     109.7.17修訂

一、 為協助受嚴重特殊傳染性肺炎影響之餐飲及零售業者等商業服務業，鼓勵企業讓在職員工利用多餘工時進修，提升員工職能，經濟部委託財團法人商業發展研究院（以下簡稱本院）辦理餐飲與零售業人才加值培訓計畫(以下簡稱本計畫)。

二、 本院為順利執行本計畫，特成立專案辦公室，並建置計畫網站（learning.cdri.org.tw）及裝設客服專線：02-8979-5666。

三、 本計畫實體課程規劃400班，本院自行規劃開班外，得與具執行能力之企業或公協會(以下簡稱合辦單位)合辦開課，辦理原則如下：

（一） 專案辦公室開班：

辦理跨領域或主管級之菁英領袖班、實學講堂、主題式實戰工作坊及人才加值培訓班，開課地點及主題應考量區域衡平性及企業需求，合計辦理80班。

（二） 企業開班：

1.   依我國公司法登記之公司、商業或有限合夥之企業，且營業項目為餐飲或零售業者、員工人數30人以上者。

2.   參訓人員均屬同一企業者，依企業規模及員工分布區域至多辦理3班為原則；如參訓人員包含2家企業(品牌)以上者，至多辦理6班為原則。

3.   每班18小時，且每堂課實際到課人數平均需達25人。

4.   開辦數，餐飲120班、零售120班。

（三） 公協會開班：

1.   與餐飲及零售業相關之中華民國合法設立公、協會組織，且過去1年內具有培訓課程辦理實績者。

2.   每公協會至多辦理6班為原則，每班18小時，且每堂課實際到課人數平均需達25人。

3.   開辦數，餐飲40班、零售40班。

四、 合辦開班提案受理期間，即日起至110年2月26日止，本院得依實際課程辦理情形提前或延長。

五、 本院依照政府預算編列原則支應合辦單位開班經費如場地費、講師鐘點費、交通費、教材費、雜費等。每班經費逾6萬5千元者，不足由合辦單位自籌，惟合辦單位不得對參訓學員收取上課費用。

六、 合辦開課辦理流程：

(一)     於計畫網站線上填寫開課提案表(表1~3)後，上傳至合辦單位專區。

(二)    本院審查無誤後，將以電子郵件及電話通知合辦單位。

(三)     合辦單位應於2週內將經費概算表(表4)及開課規劃表(表5，一班填具一張)上傳計畫網站。

(四)     本院於1週內寄發確認通知後，合辦單位即可辦理開課事宜，並於第1堂課程結束後一日內上傳學員簽到表(表6)；本院得派員至開課現場瞭解開課情形。

(五)     合辦單位應請參訓人員於計畫網站進行線上問卷調查。

(六)     經費支應：合辦單位於完成開課後2週內於計畫網站上傳簽到表、上課照片、課程講義等結案資料(表7)。

七、 課程辦理應依衛生福利部疾病管制署發布之「COVID-19新型冠狀肺炎因應指引：公眾集會」或相關指引，進行相關防護及應變措施。

附件

表1、單一企業合辦開課提案表

表2、二家以上企業合辦開課提案表

表3、公協會合辦開課提案表

表4、餐飲與零售業人才培訓課程合辦經費概算表

表5、餐飲與零售業人才培訓課程開課規劃表

表6、餐飲與零售業人才培訓課程上課簽到表

表7、結案資料表

表8、開課變更申請表