胡志宏中正大學企業管理系博士生
前陣子和一間科技公司的人資主管，談起該公司的業務主管，業務能力深得老闆的信任及賞識，不到幾年的時間，一路由課長、經理、總監晉升到業務部門的總經理，可說是打破公司的晉升制度，直接搭直升機晉升。
這位主管非常勤奮及努力的工作，但他愈努力、所屬部門主管對他卻愈來愈不滿，方向不明確，讓大家疲於奔命，而跨部門的單位也對他總是短視近利的業務作為，有很多的意見，然而他夠忠誠也夠聽話，因此能繼續坐穩在公司的高位。
這位業務主管，只要業績未達到公司的目標，就要求增加人力，而公司總是答應他的要求，於是人數不斷增加，幾年下來，業績成長有限，業務相關人力卻不斷的增加。
公司把升遷當做獎勵，看似簡單的行政晉升，但背後對整個組織及人力資源系統卻影響極大，甚至埋下一些潛在的經營風險。
公司組織為什麼會有這樣的情形發生呢？
一位主管的升遷，只考量在原職位上工作成績表現好，卻不去考量這個人是否具備新任職務應有的專業素養、領導能力，也不去積極培訓他這些才能。
事實證明，這一位業務能力強的人不一定能做好管理，不一定有策略的規劃能力，把他提升到管理職位上，正好說明管理學上的「彼得原理」（Peter Principle）。
「彼得原理」是管理學家勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter），根據千百個有關組織中不能勝任失敗實例的分析而歸納出來的，在組織或企業的等級制度中，一個人會因其某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的職位，相反的變成組織的障礙物及負資產。
晉升的目的到底是為什麼？
晉升是為了讓主管承擔更大的責任，為組織帶來更多的利益，因此晉升的本意應該是責任，不是利益。
要用利益去激勵員工，如公開表揚、記功、加薪、股票、旅遊、配車等，而不是責任及職位；
以人力資源的角度來看，
組織中每個部門主管都有工作職掌、工作說明書，也透過職務評價給予適當的薪酬及位階職等，
簡單的說，就是讓人力資源做有效的配置，適才適所，才能發揮組織最大的效益，這是人力資源的重點工作。
該如何避免晉升彼得原理下的主管，在員工承擔更大責任的職位時，將風險提前排除？
很多重視人才培訓的公司都有類似菁英主管人才的培訓計畫，
針對表現優異有潛力的主管規劃一連串的培訓，
如跨職能訓練、管理訓練、現場主管及幕僚工作輪調等，
如果他是有潛力的人才，相信他的表現會愈來愈好，如果不是，
公司也慶幸沒有把更重要的職位交給他，而造成一些無法預期的潛在風險。
而
公司更重要的職位，如總經理（或執行長），可能要啟動「接班人計畫」，不管是家族成員或專業經理人管理的企業，現任總經理（或執行長）都要培養幾個可以取代自己的接班人，
訓練並給他們表現的機會，這也就是為什麼某些外商公司都會有輪值CEO的作法，背後就是接班人的養成思維。
但也提醒公司的經營者，要用科學化及專業方法評估及規劃，如果有缺乏資質的接班人來自家族成員，公司往往會忽略家族管理者所犯的錯誤，繼位後有可能產生經營風險的局面。
另外就是，不要用過於嚴苛的標準去找專業經理人，也別忌諱任用比你強的經理人，你不如他並不會把你比下去，因為他的權力本來就是你給的，當然也可以被你收回。
「彼得原理」下晉升的主管對企業未來影響甚大，根本解決之道，別把晉升當做獎勵，意義及效果大不同。
(工商時報)
